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2014年10月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-60:『定位置定作業化-①』》★★★
 歩行、搬送、物探し、位置修正、無理な姿勢…等のムダを無くす為の
 定位置定作業化を可能にする為の施策は三つあります。
 一番目は『リズミカルな作業』で、具体的には下記の通りです。
 ①最小限の作業領域 ②治工具やワーク置場の区画管理&現品管理
 ③リズミカルな作業手順です。 ①と②で作業条件が決まり、③で
 動作手順が決まるので、基本動作の繰返しとなり効率・品質・安全
 に効果のある“リズミカルな作業”となる。
***************************************************
■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めます。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
****『成果が出始めた【戦術-26:増産体制計画の案作成】』****
 近い将来の増産計画案作成を開始した。
 現状レイアウト→流れ線図で現状のモノの流れを整理→停滞・後戻り・交差の
 最少化レイアウト案→人と設備の作業が最適化となるレイアウト案・・・等の手順
 で進めますが、全てはIE分析が基本技術となります。
 漸く、建屋・設備・作業者のレイアウト図が完成しつつあります。

■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 5S活動が軌道に乗ってきたので、少しづつ生産現場のムダについての
 問題提起を開始する事にしました。
  ➡ムダ=お客様がお金を払ってくれない動きや状態=付加価値なし
   つまり材料や仕掛品が、製品完成に向かって変形・変質しない動作
   や状態をムダと言います。
 例えば、歩行、運搬、停滞、不良、保管、手直し、検査、等です。
 油断すると、折角レベルアップした5Sも後戻りします。
 『停滞や後戻りを許さない目と感覚』の達成までは未だ遠い。
 9月に初めてIE分析(ワークサンプリング)を実施しました。
 近い将来に、社員自身でIE分析ができれば・・・と期待しています。
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2014年09月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-59:『設備投資手順の定石』》★★★
  先ず作業改善を徹底的にやりつくしてから、必要に応じた最善の
  設備改善を進める為の設備投資を計画する。
  作業や工程のムダがある状態への設備投資は “ムダの上塗り”
  と言い、やった分だけ会社の損・・・となります。
  作業改善を徹底的にやるにはIE分析により3M(人・設備・工程)
  に潜むムダを根こそぎ洗い出す事から始め、改善後の姿もIE分析
  で把握して、Before 対 Ater の差が改善成果になります。
  この成果と投資額を比較して設備投資の可否判断をするのが経営者
  の決断となります。
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めます。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
****『成果が出始めた【戦術-25:増産体制計画の案作成】』****
近い将来の増産計画案作成を開始した。
現状レイアウト→流れ線図で現状のモノの流れを整理→停滞・後戻り・交差の
最少化レイアウト案→人と設備の作業が最適化となるレイアウト案・・・等の手順
で進めますが、全てはIE分析が基本技術となります。

■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 5S活動が軌道に乗ってきたので、少しづつ生産現場のムダについての
 問題提起を開始する事にしました。
 ムダ=お客様がお金を払ってくれない動きや状態=付加価値なし
 …つまり材料や仕掛品が、製品完成に向かって変形・変質しない動作や
 状態をムダと言います。
 例えば、歩行、運搬、停滞、不良、保管、手直し、検査、 等です。
 油断すると、折角レベルアップした5Sも後戻りします。
 『停滞や後戻りを許さない目と感覚』の達成までは未だ遠い。

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2014年08月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-58:『省人・少人・省力』》★★★
◆省人、少人、省力…の意味を理解して改善を進めよう!◆
 ★言葉の意味は推進すべき方向まで示しているので重要です。
  <省人化>人を省くことであり、真の原価低減に結びつく。
  <少人化>最少人員で対応する事であり、常に考慮すべきです。
  <省力化>工数低減はしても、人員削減ができない場合あり。
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めます。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
 ****『成果が出始めた【戦術-24:3M分析の推進】』****
3M=人+設備+材料=生産の三要素=会社の三大資産・・・
つまり生産現場の人、設備、材料がなければ生産はできません。
更に言えば3Mに潜むムダを排除していければ生産効率が向上し、品質
も安定して安全職場も維持できます。
そこで「現場に潜むムダを根こそぎ見つけ出す3M分析」…として全職場
を順番に現状把握→課題整理→改善案作成へと持っていく事にしました。
必要に応じてトップダウンの改善PJを編成して解決を目指します。
■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 5S活動が軌道に乗ってきたので、少しづつ生産現場のムダについての
 問題提起を開始する事にしました。
 ムダ=お客様がお金を払ってくれない動きや状態=付加価値なし
 …つまり材料や仕掛品が、製品完成に向かって変形・変質しない動作や
 状態をムダと言います。
 例えば、歩行、運搬、停滞、不良、保管、手直し、検査、 等です。
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2014年07月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-57:『お願い▶5‐③』》★★★
◆暫くは改善活動による成果を確実に出す為のお願いを連載します◆
≪5‐③≫【即行動:完璧不要&継続的改善】
  ★パーフェクトは不要! 60点でもまず実行!
  ★金不要、時間不要、失敗しても戻せる案なら10点でも即実行!
  ★ためらわず、プラスと信じて、すぐ実行!
  ★誤りはその場ですぐ直せ!
  ★やってみて更なる改善を目指せ!
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めます。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
 ****『成果が出始めた【戦術-23:設備改善の推進】』****
製造現場の改善とは、3M[人・設備・材料(工程)]の改善を進めて
いく事であり、工程改善を最優先で改善して作業改善と設備改善へ・・・
と進むのが常道ですが、工場全体を見渡すと設備改善の必要性を強く
感じるので、現在は設備改善の進め方を資料として整備中です。
工程改善を最優先しますが、その後は作業改善、設備改善、と進んで
全てのムダがなくなったら設備投資を費用対効果で検討する・・・
この推進手順が重要なのです。
改善が中途半端で、色々なムダが沢山残っている部分への設備投資を
“ムダの上塗り” と言い、金の無駄遣いとなります。
■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 「5Sチェックシート」による5S活動の職場巡回採点を開始した。
 5Sレベルは徐々に向上していますが、5Sレベル向上が継続する事で、
 効率・品質・安全に関する成果だけでなく、『工場のショールーム化』
 によって、お客様の不安を取り除き、感動をもして頂く事による販売
 の増加を狙っていて、全員が張り切って活動しています。
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2014年06月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-56:『お願い▶5‐②』》★★★
◆暫くは改善活動による成果を確実に出す為のお願いを連載します◆
≪5‐②≫【即行動:3現主義などで真因追求】
  議論に時間を使わない事。 会議室での議論は現実から離れ易い。
  現場に真実が必ずあるので、3現(現場・現物・現実)で現状を
  正確に把握する事が解決の第一歩です。
  その後に「なぜなぜ分析」などで真因追供して改善に繋げる。
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めます。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
 ****『成果が出始めた【戦術-22:生産ライン移設&改善】』****
 生産ラインを移設して生産の垂直立ち上げを完了しました。
 取り敢えずライン構成やレイアウトが従来と同じなので、従来から抱え
 ている課題がそのまま残っているので、“ムダ”の勉強&認識から始めて
 “ムダ排活動”を推進し、生産性/品質/安全性 に関する成果を出して
 いく予定です。
■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 自主的な5S活動がスタートしたので、少し遠くから見守っていたが異物
 混入などの緊急性&重要性が高まってきたので、「5Sチェックシート」による
 職場巡回採点を開始した。
 単なる「美化運動としての5S活動」ではなくて、折角進める5S活動を
 ムダ排に繋がるように進めていく予定です。
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