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2014年12月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-62:『定位置定作業化-③』》★★★
 歩行、搬送、物探し、位置修正、無理な姿勢…等のムダを無くす為の
 定位置定作業化を可能にする為の施策は三つあります。
 三番目は『正常・異常の目視化』です。 具体的には・・・
  ①必要なパトライト・多段灯の設置
  ②人員配置&状況が分る
  ③作業指示・進捗状況
 このような職場にすれば、誰にでも異常が分かり即対応が出来るので
 ロスミニマムとなる。
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めています。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
****『成果が出始めた【戦術-29:生産能力向上】』****
 基本に沿って改善活動を進めた職場では、色々な成果が出ています。
 ◆成果を獲得した職場の活動内容紹介-①◆
 2012年➡設備改善と作業改善で生産能力を120%に向上
 2013年➡生産品種切替回数を約2倍に増やしても高効率生産可能
 2014年➡作業標準化と訓練によりリーダー介入率の半減化
 ・・・高効率生産を維持しながら成果を拡大しています。
■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 5S活動では職場毎のレベル差は拡大したが、全体的には着実に向上
 しています。 停滞気味の職場もありますが、急激に意識が変わって
 5Sのレベルアップを達成した職場もあります。
 良い部分の横展を加速する為の “仕掛け” も考えていきます。
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2014年11月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-61:『定位置定作業化-②』》★★★
 歩行、搬送、物探し、位置修正、無理な姿勢…等のムダを無くす為の
 定位置定作業化を可能にする為の施策は三つあります。
 二番目は『移動距離のミニマム化』です。 具体的には
  ①コンパクトなレイアウト
  ②設備/治工具/作業机/仕掛品置場…の最小化
  ③仮置き台撤去、予備作業禁止、作り溜めなし
 このような移動距離のミニマム化により1個づくり体制が出来上がる。
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めています。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
****『成果が出始めた【戦術-28:増産体制計画の案作成】』****
 近い将来の増産計画(案)の作成を開始した。
 現状レイアウト→流れ線図で現状のモノの流れを整理→停滞・後戻り・交差の
 最少化レイアウト案→人と設備の作業が最適化となるレイアウト案・・・等の手順
 で進めますが、全てはIE分析が基本技術となります。
 漸く、建屋・設備・作業者のレイアウト案が完成しつつあります。

■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 5S活動では職場毎のレベル差が拡大してきました。
 どこの会社でも同じなのですが活動が活性化している職場と、なかなか
 活動が軌道に乗れない職場があり、状況に合わせて指導しています。
 5Sに加えて、現場で当たり前に実施すべき「8つの作業管理」について
 説明して、先ずはチェックシートによる自職場の自己評価(採点)を
 やって貰う事にしました。
 結果を見てから次の一手を考えます。
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2014年10月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-60:『定位置定作業化-①』》★★★
 歩行、搬送、物探し、位置修正、無理な姿勢…等のムダを無くす為の
 定位置定作業化を可能にする為の施策は三つあります。
 一番目は『リズミカルな作業』で、具体的には下記の通りです。
 ①最小限の作業領域 ②治工具やワーク置場の区画管理&現品管理
 ③リズミカルな作業手順です。 ①と②で作業条件が決まり、③で
 動作手順が決まるので、基本動作の繰返しとなり効率・品質・安全
 に効果のある“リズミカルな作業”となる。
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めます。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
****『成果が出始めた【戦術-26:増産体制計画の案作成】』****
 近い将来の増産計画案作成を開始した。
 現状レイアウト→流れ線図で現状のモノの流れを整理→停滞・後戻り・交差の
 最少化レイアウト案→人と設備の作業が最適化となるレイアウト案・・・等の手順
 で進めますが、全てはIE分析が基本技術となります。
 漸く、建屋・設備・作業者のレイアウト図が完成しつつあります。

■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 5S活動が軌道に乗ってきたので、少しづつ生産現場のムダについての
 問題提起を開始する事にしました。
  ➡ムダ=お客様がお金を払ってくれない動きや状態=付加価値なし
   つまり材料や仕掛品が、製品完成に向かって変形・変質しない動作
   や状態をムダと言います。
 例えば、歩行、運搬、停滞、不良、保管、手直し、検査、等です。
 油断すると、折角レベルアップした5Sも後戻りします。
 『停滞や後戻りを許さない目と感覚』の達成までは未だ遠い。
 9月に初めてIE分析(ワークサンプリング)を実施しました。
 近い将来に、社員自身でIE分析ができれば・・・と期待しています。
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2014年09月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-59:『設備投資手順の定石』》★★★
  先ず作業改善を徹底的にやりつくしてから、必要に応じた最善の
  設備改善を進める為の設備投資を計画する。
  作業や工程のムダがある状態への設備投資は “ムダの上塗り”
  と言い、やった分だけ会社の損・・・となります。
  作業改善を徹底的にやるにはIE分析により3M(人・設備・工程)
  に潜むムダを根こそぎ洗い出す事から始め、改善後の姿もIE分析
  で把握して、Before 対 Ater の差が改善成果になります。
  この成果と投資額を比較して設備投資の可否判断をするのが経営者
  の決断となります。
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めます。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
****『成果が出始めた【戦術-25:増産体制計画の案作成】』****
近い将来の増産計画案作成を開始した。
現状レイアウト→流れ線図で現状のモノの流れを整理→停滞・後戻り・交差の
最少化レイアウト案→人と設備の作業が最適化となるレイアウト案・・・等の手順
で進めますが、全てはIE分析が基本技術となります。

■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 5S活動が軌道に乗ってきたので、少しづつ生産現場のムダについての
 問題提起を開始する事にしました。
 ムダ=お客様がお金を払ってくれない動きや状態=付加価値なし
 …つまり材料や仕掛品が、製品完成に向かって変形・変質しない動作や
 状態をムダと言います。
 例えば、歩行、運搬、停滞、不良、保管、手直し、検査、 等です。
 油断すると、折角レベルアップした5Sも後戻りします。
 『停滞や後戻りを許さない目と感覚』の達成までは未だ遠い。

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2014年08月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-58:『省人・少人・省力』》★★★
◆省人、少人、省力…の意味を理解して改善を進めよう!◆
 ★言葉の意味は推進すべき方向まで示しているので重要です。
  <省人化>人を省くことであり、真の原価低減に結びつく。
  <少人化>最少人員で対応する事であり、常に考慮すべきです。
  <省力化>工数低減はしても、人員削減ができない場合あり。
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■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
 競合会社に打ち勝つ【戦術】として二つのアプローチで進めます。
 ❶改善推進の両輪で『個別改善』=〈QCサークル〉+〈改善PJ〉
  ➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
   効率的活動を維持して継続的な『個別改善』の成果を狙います。
 ❷『現場力向上』=〈TPM〉+〈5S〉+〈作業管理〉
  ➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能
   な場合でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
   TPM・5S・作業管理等のあるべき姿に近づける事で、人・設備・
   モノ・指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと
   進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、顧客満足と企業利益を限りなく追求し、
     『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させる。
 ◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
 ****『成果が出始めた【戦術-24:3M分析の推進】』****
3M=人+設備+材料=生産の三要素=会社の三大資産・・・
つまり生産現場の人、設備、材料がなければ生産はできません。
更に言えば3Mに潜むムダを排除していければ生産効率が向上し、品質
も安定して安全職場も維持できます。
そこで「現場に潜むムダを根こそぎ見つけ出す3M分析」…として全職場
を順番に現状把握→課題整理→改善案作成へと持っていく事にしました。
必要に応じてトップダウンの改善PJを編成して解決を目指します。
■■■《製造会社F様・・・兵庫県/ゴム加工業》■■■
 5S活動が軌道に乗ってきたので、少しづつ生産現場のムダについての
 問題提起を開始する事にしました。
 ムダ=お客様がお金を払ってくれない動きや状態=付加価値なし
 …つまり材料や仕掛品が、製品完成に向かって変形・変質しない動作や
 状態をムダと言います。
 例えば、歩行、運搬、停滞、不良、保管、手直し、検査、 等です。
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