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2011年06月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-20:両輪の改善活動で最大成果》★★★
「小集団活動」と「改善PJ」は、改善活動推進の両輪であり、相乗効果で
効率的に運用できる事で、最大成果を狙います。
 ❶『小集団活動』:(全員参加型→QCサークル・改善提案・5S 等)
   【目的】➽全員が抱える日常問題を即実践して即成果を目指す。
   【成果】➽小さな成果の積上げで全社員の“改善マインド構築”を狙う。
 ❷『改善PJ』:(会社の課題をブレイクダウンして各PJテーマに掲げて推進)
   【目的】➽会社が抱える大きな課題を専門集団PJで解決していく。
   【成果】➽製品や工程の諸課題を現状打破しながら根本解決する。
大きな改善改革はスタッフ主導の改善PJで進めますが、この改善PJ活動を
円滑に進めるには、全社員の“改善マインド”が必要になります。 改善マインドの
無い現場・会社では効率的で成果の出る改善改革活動は出来ません。

■■■《コンサルティングB社(委託契約)に於ける活動》■■■
現在は委託待ち状態です。

■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
『生産性の見える化』も順調に各職場に浸透してきました。
生産性数値がなぜ上がったの? なぜ下がったの? なぜ停滞しているの?
等を何時も考える事で、どうすれば生産性が向上するのかが分かってくる。
分かれば改善案が出て対策が一歩一歩完了し、改善活動の成果が出る。
だから改善活動には『見える化』が重要なのです。
ようやく次のステップに入る段階です。次は『改善PJ』の推進です。
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2011年05月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-19:勝てる戦略&勝ち残る戦術》★★★
会社が勝ち残る為の条件として、「勝てる戦略」と「勝ち残る戦術」の二つが
あり、『競合他社に勝る戦略と戦術』でなければ勝ち残れません。
 ❶「戦略」=戦わずして勝てる方針・方策➽経営者による経営課題の解決
 ❷「戦術」=マーケットで勝ち残る戦い方➽工場の義務を全員で達成
工場の義務とは、CS(顧客満足)達成と製造コスト削減です。
工場の義務を達成するには、会社の3大資産(人・設備・材料)に潜む3ム
(ムリ・ムラ・ムダ)を見つけ出し排除する事で達成できます。

❙三❙➸《生産性向上》➸《製造コスト削減》➸➸《適正評価&報酬》
❙ム❙                            ➷➷➷➷➷
❙の❙➸《安全職場》➸➸➸《無事故無災害》➸➸➸《ES(従業員満足)》
❙排❙                              ➷➷➷➷➷
❙除❙➸《品質向上》➸《安定生産》➸《QCDS達成》➸《CS(顧客満足)》
                                    ➷➷➷➷➷
                                  【工場の義務達成】

このように3ム排除で生産性向上からCS(顧客満足)達成へプログラムが
進行してモノづくりのレベルが上がり、目標とする工場の義務を達成する事
が出来ます。

■■■《コンサルティングB社(委託契約)に於ける活動》■■■
現在は委託待ち状態です。

■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
モデル職場の「付加価値作業率エクセル表」が完成して、4月から日々の
生産結果データー(生産品種毎の生産数量、投入工数)を職場のリーダー
(主任さん)にインプットしてもらっています。
これで付加価値作業率が日毎と月毎で自動計算されて表示されます。
付加価値作業率=金になる動きをした比率=労働生産性・・・となるので、
漸く『労働生産性の見える化』が完成し改善活動を開始する事が出来ます。
現在は、「付加価値作業率エクセル表」の横展を全職場に進めています。
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2011年04月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-18:業務改革活動の基本計画》★★★
今までに多くのクライアント様の業務改革活動支援をさせて頂きましたが、
生産状況による多少の違いはあっても、活動が軌道に乗るには最低一年
は必要のようです。 その間に、下記のような活動項目を推進します。
 《1》活動準備(現状確認=主要指標値整備・・・→「見える化」構築)
   ➽生産性(労働、設備、原材料、付加価値作業率、等)
   ➽その他(リードタイム、設備問題、在庫、工程不良、クレーム、経費、等)
 《2》QCサークルによる全員参加の改善提案(小改善積上げ+意識改革)
 《3》トップダウン改善PJチームによる(重要・緊急・慢性的な)課題解決
 《4》「製造現場の基本」の充実(状況をみて活動開始)
   ➽【5S活動推進】
    安全・品質・生産性を改善する必須活動であり、お客さまに現場を
    見て感動して頂く事で製品売上げ向上(拡販)も期待できる。
   ➽【作業管理の充実】
    ❚8つの作業管理で現場の3ナイ(考えナイ/探さナイ/選ばナイ)
     を実現! 品質安定と生産性向上に貢献。
    ❚現場でやるべき事は現場でやる事により、スタッフが事務や技術
     の本来業務に専念出来るので、会社全体として大きな成果。

■■■《コンサルティングB社(委託契約)に於ける活動》■■■
現在は委託待ち状態です。

■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
付加価値作業率エクセル表を各生産ライン毎に作成の予定ですが、同時進行は
無理なので、先ずはモデル職場の表を完成させてから全職場に横展の予定。
「生産性の見える化」を構築しないと何も始まらないので最優先項目です。
コンサル開始から5/中で3ヶ月になるので、生産性の見える化→課題の把握
→目標設定・・・などを経て、5/中には活動のキックオフを開催出来るようにと
頑張っております。
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2011年03月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-17:生産性の算出方式》★★★
工場における 『指標値の見える化』 で最優先すべきは生産性です。
会社の3大資産(=生産の3要素)は “3M” (Man/Machine/Material)
なので、一般的な生産性は下記の計算式で表現される。
 生産性=[産出量]÷[投入量]
      =[品質・数量・重量・時間・金額]÷[労働・設備・原材料]
そこで生産性については、Man、Machine、Material のそれぞれについて、
下記のように算出し、改善の方向付けと評価・反省・次へのステップを定め
改善活動を活性化しながら成果を継続的に出していきます。
 ①《Man》→労働生産性=(産出量÷労働投入量)
 ②《Machine》→設備生産性=(産出量÷設備投入量)
 ③《Material》→原材料生産性=(産出量÷原材料投入量)
 ④他の有効な生産性の考え方→作業効率(%)・・・(=総合効率)
   ➽作業の中身を、付加価値を生んでいる作業(基準作業)と、改善の
    対象となる作業(広い意味でのムダ)とに区別して、労働の投入量
    (時間)に対する付加価値時間の比率を、作業効率(%)と表現して
    生産性に代わる成果指標として用いる場合もあります。

■■■《コンサルティングB社(委託契約)に於ける活動》■■■
現在は委託待ち状態です。

■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
現在は現状把握を目的に、製造ライン調査と生産データー整理を進めていて、
現状把握完了から活動方向を固めるには、あと1~2ヶ月は必要です。
悩みは、製品の品種数が多いので労働生産性を単純に算出出来ない事です。
そこで製品毎の付加価値作業時間を決めておき、それに各製品の生産実績を
乗じた結果を分子に設定し、総投入作業時間を分母にして価値生産性を算出
する予定で進めています。
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2011年02月 コンサルティング活動

★★★《最近特に思う事-16:生産工場の義務》★★★
工場幹部の方々は、毎日忙しく働いておられます。お客様からの注文にしっかり
応えようと、QCDS達成によって顧客満足を得るべく必死です。
しかしこれだけで我社の将来は大丈夫でしょうか?殆どの場合は「危ない状態」
で心配になります。勝ち残る為の「製造コスト削減」がキーポイントになるのです
が、忙しさのあまり忘れたり分っていても無視する状態が見られるからです。
「CS達成と製造コスト削減」・・・これが工場の義務です。
「モノづくりレベルとCS達成度」には相関がありますので、モノづくり改善改革を
せずにCSを達成しようとしてもムリが出てきて、多くのムダが発生する。
→(過剰な設備投資、製品在庫、品質バラツキ、多頻度検査、納期遅れ、等 )
モノづくりレベルアップによって工場内の3M(Man, Machine, Material)に潜む
3ム(ムリ、ムラ、ムダ)を徹底的に排除し、製造コストの削減に向けた全社活動
を展開して成果を出す事で、CS(顧客満足)を無理なく達成できる。
これはES(従業員満足)にも繋がります。

■■■《コンサルティングB社(委託契約)に於ける活動》■■■
現在は委託待ち状態です。

■■■《製造会社E様・・・兵庫県/食品製造業》■■■
2月中旬から、近隣の食品会社様の改善・改革活動を、顧問という立場で
支援させて頂く事になりました。
→(訪社頻度の基本)=(終日)+(半日)+(半日)≒(15時間/週)
実際の訪社は、状況に合わせてフレキシブルに対応していきます。
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