★★★《最近特に思う事－４５：『勝ち抜く為に重要な企業文化』：❹》★★★
製造会社は、企業体質・技術・企業文化…を一流にすべく、活動の方向付け
と活性化を目指して動機付けをする責任と義務があります。
その中の企業文化（価値観／考え方／行動方式）は、経営戦略と同じ位に
重要であり、いくつかの重要課題解決を目指していく必要があります。
****************『重要課題と目指す姿-❹***********************
◆今、自分が出来る事を、出来る速さで推進しよう！◆
　⇒何時やるの？…今でしょ！　当たり前でしょう！
「そんな事は出来ない」は言い訳で仕事の出来る人は方法を考えて実行する。
今自分が出来なければ、誰が、何時までに、どれ位まで出来るのか？…と、
自分の業務予定、職場全体の状況、優先順位とを比較・検討して答えます。
宣言したら「有言実行」するのが“仕事の出来る人”です。
出来ないという方は、その価値を知らないし、聞こうともしないで拒絶する。
ほとんどの方は、その価値が分ればやれる方法を考えて返答してくれます。***********************************************************

■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
**********『成果が出始めた【戦術-11：成果指標値の見える化】』******
生産に関する状況を把握できないようでは、“異常管理”が出来ないので、
異常時の対応を素早くできません。　これではロスが拡大してしまいます。
その為に、生産状況を数値で見易くしておく必要があります。（見える化）
又、改善後の成果状況が不明では改善方向が定まらず改善意欲もなくなる。
まだ一部だが、現有データーから労働生産性と材料歩留を数値で把握・整理
してグラフ化しました。
このような“生産状況の見える化”を多くの生産ラインに展開していく予定。
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★★★《最近特に思う事－４４：『勝ち抜く為に重要な企業文化』：❸》★★★
製造会社は、企業体質・技術・企業文化…を一流にすべく、活動の方向付け
と活性化を目指して動機付けをする責任と義務があります。
その中の企業文化（価値観／考え方／行動方式）は、経営戦略と同じ位に
重要であり、いくつかの重要課題解決を目指していく必要があります。
****************『重要課題と目指す姿-❸***********************
◆作業者の未熟を嘆かずに教育・指導方法を考えよう！◆
①「こんな事も出来ないのか！」と嘆かずに教育・指導で早期戦力化を実現。
②「我々はこんな失敗をした事がない」と過去の事を言ったら良くならない。
③適正な教育・指導・訓練を実施すれば品質安定で作業速度も１．２５倍化。
④作業速度には２倍の個人差があり、適正人員配置でﾊﾞﾗﾝｽ良く生産しよう。
⑤標準作業の順守でﾘｽﾞﾐｶﾙ作業が実現し、生産性・品質・安全性が最大化。
***********************************************************

■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
**********『成果が出始めた【戦術-10：３S活動の推進】』************
３６職場を三ヶ月で一巡する計画で３Sの巡回・採点を進めていて、これまで
順調に得点が上がってきています。　全職場の平均得点推移は下記の通り。
（一巡：48）→（二順：51）→（三順：52）→（四順：54）→（五順：56）
１００点満点のチェック表を用いて採点していますが、１００点獲得を目標には
していません。　無理に１００点獲得を目指せば逆にロスが出てきます。
６５点を目標にしていて、現時点では３６職場中８職場が達成しています。
《補足説明》
一般的に、５S活動は３S（整理・整頓・清掃）の向上維持を目指しています。
よって今回は３Sレベルの早期向上を狙っていて、高い３Sレベルを力づくで
維持できれば４S目（清潔）の完成で、意識せずとも高い３Sレベルを維持
出来れば５S目（躾）が完成出来ると考えて、３Sに注力しているのです。
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★★★《最近特に思う事－４３：『勝ち抜く為に重要な企業文化』：❷》★★★
製造会社は、企業体質・技術・企業文化…を一流にすべく、活動の方向付け
と活性化を目指して動機付けをする責任と義務があります。
その中の企業文化（価値観／考え方／行動方式）は、経営戦略と同じ位に
重要であり、いくつかの重要課題解決を目指していく必要があります。
****************『重要課題と目指す姿-❷********************
◆ロス／ミスの発生を作業者個人の責任にしない！◆
「作業者はミスする」と考え「失敗は作業者責任」で片付けない事が改善の
第一歩。　技術的＆金額的に可能ならば、先ずは設備改善や作業改善での
対策を考えましょう！　設備改善では下記の成果を目指します。《設備改善》
＝故障ゼロ、修理容易、調整容易、不良ゼロ、不良の自動除去、安全、他
⇒設備改善・作業改善が不可能な場合は、作業標準化しか手はありません。
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■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
**********『成果が出始めた【戦術-09：多能工化の推進】』************
生産計画は変更され易いので、柔軟に対応出来る「最適人員配置」が要求
されます。これが出来ないと生産計画変更の度に大きなムダが発生します。
「最適人員配置」を可能にするには、全作業者の作業スキル幅を広げる必要
があります。　作業スキル幅を広げる…つまり多能工化の推進です。
この推進に欠かせないのが、『多能工マップ』ですが、これが漸く完成した。
誰がどんな作業をどんなレベルで出来るのか…？　これが一目で分かります。
これに基づいた教育・訓練を計画的に実施していき、全員のレベルアップを
目指していきます。　未だ一部の職場ですが、ここをモデル職場にして全社
に展開していく予定です。
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★★★《最近特に思う事－４２：『勝ち抜く為に重要な企業文化：❶》★★★
製造会社は、企業体質・技術・企業文化･･･を一流にすべく、活動の方向付け
と活性化を目指して動機付けをする責任と義務があります。
その中の企業文化（価値観／考え方／行動方式）は、経営戦略と同じ位に
重要であり、いくつかの重要課題解決を目指していく必要があります。
****************『重要課題と目指す姿-❶********************
◆「ボロ隠し文化」から徹底した「見える化」へ変身！◆
ボロを隠しては改善が進まない。人・設備・モノ／生産予定と人員配置／
生産状況･･･等、全ての見える化で ①考えるムダ ②探すムダ ③選ぶムダ
を無くし、異常発生を早期に発見して対策する事で損害を最小限にしよう！
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■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
**********『成果が出始めた【戦術-08：勉強会開始】』************
現場からの自発的な要望が出て、3月21日に第一回目の勉強会を実施した。
２９名の方が出席してくれて取敢えずは無難な勉強会の開始となりました。
現在は「モノ作りの基本」を勉強中で、IE分析→３M分析→他の手法･･･へと
進んでいく計画です。
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★★★《最近特に思う事－４１：利益体質化４つのｱﾌﾟﾛｰﾁ：❹》★★★
損益分岐点とは費用（変動費＋固定費）と売上高が均衡して、ちょうど損益
がゼロになる売上高の事であり、全管理監督者は正確に理解すべきです。
当たり前ですが、損益分岐点以上の売上げ達成で利益が出るので、この
損益分岐点を下げる４つのアプローチが利益体質化の為に重要です。
**********『アプローチ❹:生産能力向上と拡販』*****************
①設備投資ﾐﾆﾏﾑで生産能力向上／②苦情削減でCS（顧客満足）達成／
③生産停止時間のミニマム化（清掃・設備保全・短段取・着脱管理）／
④工場ショーウィンドー化で顧客へ安心感********************************************************

■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
************『成果が出始めた【戦術-07：勉強会開始】』*************
どんなに素晴しい素質を持った社員でも製造の基本知識を身に付けなければ
会社に貢献できる社員にはなれません。
我流では、生産活動・全社改善活動（生産性/品質/安全）・会社方針…
の足を引っ張る事はあっても会社貢献は出来ないのです。　基本を勉強して
理解してこその“応用→展開→拡大→目標達成→貢献”なのです。
今までの２年間の指導によって、この事を理解して現場からの自発的な要望
が出て、勉強会を始める事にしました。　大変嬉しく感じます。
（１）期間：３月～１２月　（２）頻度：２回／月　（３）時間：１時間／回
（４）教育内容：座学と現場実習（調査・時間研究・分析）で下記を習得する。
　　　　①生産性向上の基本（現場でやるべき事）
　　　　②定点観測法（簡易的なＩＥ分析）
　　　　　　⇒現場主体のムダ排活動活性化によりムダを継続的に排除する。
　　　　③３Ｍ分析法（ Man, Machine, Material）
　　　　　　⇒真因追求型全体最適改善で職場のムダを根こそぎ発見する。
　　　　④他の有効な手法の紹介（他社の改善活動状況）
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