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2009年03月 個人コンサル活動

■■■《製造会社B様・・・精密加工業》■■■
◆現場のSGA(小集団活動)を巡回して、OJT形式の支援・指導を開始した。
沢山のSGAがあるので、一箇所に特化しての調査・分析・提案・・・の繰返しが出来なくなりましたが、「全体の活性化による大きな成果の取り込み」を目指して、暫くはこのスタイルで進めます。
◆3M(人・設備・材料)に潜んでいる3ム(ムリ・ムラ・ムダ)を見つけ出す着眼点→調査・分析方法→整理方法→課題の洗出し→改善案策定→改善活動→成果の把握・確認→次の改善にステップアップ・・・
このサイクルをSGA自身で回せるようになるまでOJTを進めるつもりです。
各SGA間では理解度・意欲に温度差はありますが、落伍チームが出ないように色々な“シカケ”を作っていきます。
今までに経験した 製造設備設計、TPS、IE、TPM、6σ、間接業務改革・・・ 全ての技術・知識・経験が活きています。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆「生産状況」や「生産する力」の把握がかなり出来てきて、4月からの業務改革活動の推進方法やテーマのタタキ台が出来てきた。
このタタキ台で、関係者と協議しながら準備し、4月キックオフに備える。
◆業務改革活動は4月キックオフ予定で順調に準備が進んでいます。
①全員活動に持っていく為の全体教育 ②大きな成果を狙うトップダウンPJのテーマ策定・・・この両輪で強力推進すべく4月から直に本格活動に入ります。
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2009年02月 個人コンサル活動

■■■《製造会社B様・・・精密加工業》■■■
◆≪自動組立ライン≫
①不要な機械の要素動作がある ②搬送速度が遅い と最初に見た時に感じ、優秀で前向きな技術者にプログラムの変更をお願いしていましたが、3台の内の1台半が完了した。 結果的には、①機械の不要な要素動作廃止 ②搬送速度アップ・・・ によって生産能力が40%も向上しました。 加速・減速がスムースなので振動や騒音もなく、設備破損などの問題もないと思われます。
この設備は生産ラインのボトルネックになっているので、高速化による固定費削減によって利益拡大効果は莫大になります。
加工速度は変えていないので品質的には全く問題はありません。
⇒(作業改善)と(設備改善)をしっかり進めてから必要ならば(設備投資)を考える!・・・という改善改革の鉄則を実感しました!
◆≪大ロット曲げ加工ライン≫
作業者1名が1ラインを担当していて、同じようなラインが四つ並んでいます。
作業者の「手待ち時間」が見えているのですが、間仕切りで仕切られている為に助け合いとか、多台持ちとかが出来ない状態です。
マンマシンチャートを切り口にして、間仕切りを撤去した場合に手待ち時間を何処まで小さく出来るかを確認中です。
◆≪大ロット曲げ加工ライン≫
“設備の待ち時間”は無いが、“作業者の手待ち時間”は、約(1/3)もある事が、現状調査とその整理分析から漸く分ってきました。
現在の4名配置を→3名配置→2名配置の場合を整理していきます。
作業者が少なくなっていくと、設備生産性は落ちるが労働生産性は上がる。
従って、マーケット状況に合わせた最適な人員配置が可能になります。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆基本的な生産指標値に関する資料が整備されていない為に、「生産状態」や「モノづくりの力」が見えない状態です。
そこで大急ぎで、生産性について下記の様な基本資料を整備中です。
 (備考):生産の三要素=会社の三大資産=3M(Man,Machine,Material)
従って一般的には3Mについての生産性を明確にしておく必要があります。
 ※一般的な生産性=(産出量)÷(投入量)
    =(品質・数量・重量・時間・金額)÷(3M⇒労働・設備・原材料)
具体的には下記の三つが必要になります。
   ①労働生産性=産出量/労働投入量----(Man)
   ②設備生産性=産出量/設備投入量----(Machine)
   ③原材料生産性=産出量/原材料投入量--(Material)
◆『わが社の生産する力はどれくらいなの?』・・・これが分ると下記のように改善サイクルが出来上がり、どんどん生産状態が良くなります。
【改善サイクル】⇒①生産する力を分り易く表現→②全員が異常値をタイムリーに発見可能→③改善改革計画の策定→④実施・実行→⑤評価→⑥次ステップへ前進・・・これが利益体質化の為には非常に重要なのです。


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2009年01月 個人コンサル活動

■■■《製造会社B様・・・精密加工業》■■■
11、12月はトライアル支援でしたが今月から本格的な支援が始まりました。
◆本来は、需給・生産計画・在庫の状況を確認して生産現場の改善改革を進めるべきなのですが、現場改善活動を早く軌道に乗せて成果獲得を狙います。
◆通常は下記2つのアプローチを併用する事で多様な改善着眼と発想転換が出来て、効果的・効率的活動を維持し、継続的改善成果を狙えます。
 ☆☆☆【1.QCCやSGAなどの小集団活動】☆☆☆
改善提案で成果アピールする 『全員参加小集団活動型』 は金額的な成果は小さいが、“改善マインド゙ を構築して全員の改善ベクトルを合わせる上で大変重要です。
 ☆☆☆【2.トップダウンプロジェクト推進活動】☆☆☆
大きな改善改革は、調査・分析・改善案作成・推進計画策定・提案・実行・評価の技術(IE分析など)を持ったスタッフが主導する 『トップダウンプロジェクト推進活動』 で進めます。
◆今回の活動で、各QCCにトップダウンで与えられた 「テーマ&成果目標」 は、一般的にはスタッフ主導で進めるレベルのものであり、現場には高い改善スキルが要求されます。 よって今回の活動を成功させる為には、強力で継続的なスタッフの支援が必要です。
◆各QCCに共通してお願いしている事は、①投資の必要時には “費用対効果” をはっきりさせる ②投資無しで出来る改善テーマの推進 ⇒この二つを考える事でどのような状況下でも改善活動を進められるフレキ性が出てきます。 つまり、金を使える時の最善のテーマと金を使えない時の最善のテーマ・・・ この二つが何時も必要です。
◆現場で監督者とスタッフに対するOJTを進めていますが、改善改革の思想・手法を体系的に会得して頂く為の “座学” も20日から開始しました。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
最初にお話をお伺いした中では設備修理費用削減が活動の第一目標でしたが、現場を拝見した結果は他の課題も沢山有りそうなので、課題整理の調査分析から開始させて頂く事になりました。
◆今月から、社長を統括責任者とする 『改善改革プロジェクトチーム』 が発足し、小職も特別指導者として加えて頂きました。 全力で頑張るつもりです。
◆この活動を全員参加の全社活動にするには、先ずは管理監督者とスタッフに対する 「モノづくり基本」 の座学で言動のベクトルを合わす必要があり、14日から開始しました。
◆改善改革活動を引っ張っていく専任スタッフを置ける状況ではないので、OJTとしては関係する管理監督者及びスタッフに対して、直接指導していく事にした。
◆現場の調査分析で進められる部分も有りますが、データーを見たりヒアリングが必要な内容も出てきます。 可動率計算/修理費用詳細/品種切替状況/客先クレーム発生状況/工程内良品率(歩留)状況と不良原因 等のヒアリングを進めます。
◆以上のような進め方で課題を整理し、テーマと成果目標を3月中旬までに提案する事にしました。 この後に、会社ポリシーで再整理した活動方針と成果目標を掲げて、4月初旬くらいに活動のキックオフに持っていく予定です。
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2008年12月 個人コンサル活動

■■■《製造会社B様・・・精密加工業》■■■
◆3日→調査作成した「生産ライン調査報告書」の説明を実施した。
①設備改善 ②作業改善 ③段取り時間短縮 ④清掃の効率化 等による今後3年間の生産性改善余地を算出して提示した。
◆22日→調査作成した「工程分析報告書」の説明を実施した。
現時点ではバッジ生産を止む無く容認した形での改善活動になります。
そんな中でもこれからのやるべき事が見えてきました。
①工程分析の拡大で全体最適のレイアウト検討 ②停滞→運搬→停滞→
の繰返し削減 ③ラインバランスを確認してボトルネック工程の速度アップ検討
◆1月から訪問頻度を(2日/週)に上げて改善を加速していく事になりました。
◆今年の最終日(27日)に全従業員の前で「工場の義務・ES/CS・3M・3ム・付加価値・効率・生産性・・・」についての講演をさせて頂き感謝しております。  分り易く説明したつもりですがどれ位浸透できたかが不安です。 しかし、少なくても来年から始める本格的な「ムダとり大作戦」の布石にはなったと思います。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆設備修繕費用を削減したいというご依頼でしたが、工場を少しだけ見せて頂いた結果は全般的な課題がありそうです。 よって、人・設備・材料(3M)全てについての改善検討を加えて、製造コスト削減に向けた活動に貢献していく事になりました。 最初が特に重要で負荷がかかるので、取り敢えず1月からの6ヵ月間は(2日/週)の頻度でコンサルをさせて頂く事になりました。
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2008年11月 個人コンサル活動

■■■《製造会社A様・・・金属加工業》■■■
◆1名の作業者が5台のNCマシンを駆使して2品種の同時生産を行っているラインを分析中ですが、作業手順を決めてあげるだけで生産性(数)は132%・・・
更に改善を加えると157%まで生産性(数)向上が期待できる事が分ってきた。
今後は隣の作業者との絡み(助け合い)を整理して、ベストな作業方法と人員配置を考えていきます。
◆生産数の激減によりコンサルティングを中断する事になりました。
 再開時期は不明です。

■■■《製造会社B様・・・精密加工業》■■■
◆今月から、製造会社B様が進めようとされている「全社のモノづくり改善改革活動」のお手伝いをさせて頂く事になりました。12月末までは(1日/週)の頻度で訪問してお手伝いをし、その結果を見て来年の支援計画を決めていきます。
3力(気力、体力、知力)の続く限り頑張って成果を挙げていくつもりです。
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