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2008年10月 個人コンサル活動

■■■《 製造会社A様・・・金属加工業 》■■■
◆今月から漸く改善活動に入れそうで、工程分析、マンマシンチャート、稼働分析(連続・瞬間)、ラインバランシング 等で現状確認をしながら、主には人的生産性向上の提案を進めていく予定です。
設備投資をしなくても、生産性を向上させながら日産数も上がるような改善を狙っていきますが、現在の生産システムでは 『日産数を上げようとすると生産性が落ち、生産性を上げようとすると日産数が落ちる』・・・これが避けられないシステム上の基本的特性になっています。
従って忙しい時は人的効率が悪化してでも設備稼働率を上げ、暇になったら設備稼働率が低下してでも人的効率が上がるように工夫するのも “ロスミニマム” になるので大きな狙い目になります。
つまり 『日産予定数量に合わせたフレキシブルな最適人員配置』 が重要課題になっていますので、3M改善(人・設備・材料)を3現(現場・現物・現実)で進めながら、最適人員配置を容易に実施するための 『配置人員による日産能力変動の解析』 も進めます。 時間がかかりますが、優先順位を付けて進めます。
◆これから生産が増える歯車加工ラインの分析を始めた。 1名で5台のNC旋盤を駆使して、2種類の製品を加工する工程ですが、同じ人員(1名)で品質を安定させながら日産数を増やすのが目的です。 作業手順が一定ではなく繰り返し作業になっていないので、連続稼働分析を行ってみたが・・・
分析前はマシンへの製品脱着方法の改善が必要だと考えていたが、①加工後の寸法測定標準化(方法&頻度) ②刃物交換頻度標準化 ③切屑処理削減案 等も進める必要がある事が分ってきた。 今後は現在の実力サイクルタイムを再整理し、マンマシンチャートを用いて作業者効率(=設備効率)が最高になる理想の作業手順を決めていきます。
この結果を基にして、最終的には作業の標準化で効率的生産(高生産性)を完成させます。
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2008年09月 個人コンサル活動

■■■《 製造会社A様・・・金属加工業 》■■■
◆現在は生産性向上を目指す為に、関連アイテムの現状確認を進めています。
 業務報告は(1回/月)の頻度で、下記の内容で纏めるつもりです。
 【A:マーケットと生産システム】
  ⇒『モノづくりの課題整理で正しい活動方向付け』
   ①SWOT分析 ②客先別需給サイクル ③棚卸金額と日数 ④流出不具合
 【B:生産状況(目標vs実績)】
  ⇒『主要生産指標の見える化による動機付けで活動の活性化』
   ①生産性目標と実績 ②改善提案 ③歩留目標と実績 ④設備稼働状況
 【C:現場改善状況(調査・分析・検討・推進)】
  ⇒『3現(現場・現物・現実)の最適分析法による最大成果』
   ①工程分析 ②マンマシンチャート ③ラインバランシング ④稼動分析(連続&瞬間)
 【D:活動報告に関連する参考資料】
  ⇒『判断基準(モノサシ)統一化で課題解決視点の精度向上』
   ①需給 ②基本 ③在庫 ④効率 ⑤作業 ⑥改善 ⑦品質 ⑧安全 ⑨間接
◆会社全体の現状把握がかなり(80%くらい?)出来てきて、来月からは3現(現場・現物・現実)を重視した分析に入れそうです。何処を、どうすれば、どれ位の改善効果があるのか?・・・を順次提案していきます。
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2008年08月 個人コンサル活動

■■■《 製造会社A様・・・金属加工業 》■■■
8月からコンサルティング(非常勤技術顧問)をさせて頂く事になりました。
 (1)訪問頻度 ⇒(2~3日/週)
 (2)コンサルティング分野=①生産性向上+②設備設計調達+③生産技術全般
つまり、『モノづくりに関するあらゆる分野の相談事』のコンサルティングになりますが、先ずは下記のように、セオリー通りに進めていくつもりです。
◆『(現状把握)=(現状分析)+(ヒアリング)』→『課題整理』→『改善改革案発掘』→『(費用対効果)&(緊急性・重要性)の整理』→『(改善改革推進計画策定)+(推進組織体制構築)』→『推進状況報告(1回/月)』→『成果の把握と課題の再整理』→『次期推進内容整理と継続活動推進計画策定(1回/年)』
・・・このようなサイクルで推進しようとしております。
◆今回は(2~3日/週)の訪問になるので、自分自身で現場に潜り込んでの調査分析がかなり出来ると思われます。 よって、クライアントに対する問題提起や次回までの宿題を置いて帰るだけではなく、クライアントの改善改革推進関係者と一緒に悩み、一緒に成果を味わい、全員が一体となって改善改革を推進できる「充実した業務」になるものと期待しており、ワクワクしてきます。
◆まだ短い日数ですが、生産ラインを確認したり関係者からお話をお伺いした内容から分ってきた事があります。--->それは会社全体がモノづくり改善改革に対して非常に熱心であり、成果も着実に挙げて来ているという事です。 生産性向上コンサルティングなどは、その必要性を会社トップ(社長など)に説明説得し、トップダウンで進めるのが通常のやり方です。 しかし今回は、人事/生産技術/製造を引っ張っている方々が、生産性向上推進の必要性を既にご理解頂いていて、小職がその一部の推進を支援という形で依頼されたという事です。
生産性向上推進の下地(意識付け等)はかなり出来ておりますので、いつもよりも速い進め方が出来そうです。 又、生産性向上を推進していく事で、顧客満足/従業員満足/環境・安全・・・にも好影響が期待できますので、頑張って進めていきます。
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2008年 コンサルティングファームでのコンサル活動

■■■《 コンサルティングファーム:2008年3~6月 》■■■
東芝を定年退職後も、まだ不完全燃焼だと感じていましたので、大阪に本拠地を置くコンサルティングファームに籍を置いて(常勤の正社員)、クライアントの主に生産性向上についてのコンサルティングをさせて頂いた。
 (1)3月は大阪の事務所にて、会社としての「基本的な仕事の進め方」を修得。
 (2)4月~6月は関西の○○食品様、関西の○○工業様へ、(1回/週)の
    頻度で、ベテランコンサルの指導会についていって、指導会状況の勉強を
    させて頂いた。
 (3)4月末~5月初は、アメリカの会社に工場診断に行き、ヒアリング/現場の
    調査を経て、提案企画書を作成した。
以上のように貴重な経験をさせて貰き、7月からいよいよ「基本的に一人でクライアントの指導会に行く」という段階で、事情によりこのコンサルティングファームを退社しました。 今回は、このコンサルティングファームで人の動きに注目し、人を大事にして改善を進める事を学びました。
これで更に改善アプローチの幅が下記のように拡がったと思います。

◆生産の三要素(人・設備・材料)それぞれの改善アプローチ◆
工場では、基本的に生産の三要素(人・設備・材料)で生産しています。
生産ラインの改善改革を推進するに当たって、どこからアプローチすべきかは生産ラインによって少しづつ異なりますが、基本的な推進方法はどんな製品に対しても同じです。
①【材料:工程改善】⇒東芝在職中に「最適な工程・最適な流れ」を徹底して
  考えました。今でもこのアプローチが最優先されるべきだと考えます。
  工程改善は生産ラインの骨格を改善する事であり、日産数向上の大きな
  改善成果が得られただけでなく、人と設備の動作改善(ムダな動作排除)
  にも大きな成果があった。
②【設備:TPM活動】⇒特に設備産業では重要になります。
  小集団活動を基本に推進して、設備故障を削減していきます。             ③【人:VPM活動】⇒3~6月に勤務した上述のコンサルティングファームの
  指導の基本がVPM活動であり、活人化を目指しています。
  人の動きに注目し、付加価値のある動作比率を高める事で生産性を改善して
  いきます。
★以上のように、「生産の三要素=人・設備・材料」それぞれを改善していく為の切り口(アプローチ)を全て経験しました。 今後は今まで以上に、あらゆる生産ラインの状況に合わせた 『最適な改善改革活動』 を指導推進できますので、みなさまの生産性向上に関する全てのご意見、ご希望、ご期待に応えられるものと考えております。
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難題14:製造部から直接人事部へ増員依頼したら駄目?

◆◆◆<難題14:製造部から直接人事部へ増員依頼したら駄目?>◆◆◆

IE分析などで折角人員削減したのに、いつの間にか元の人員配置に戻っていた・・・ このような事が時々発生すると思います。 原因は色々あって、「IE分析自体が甘くて人員削減は元々無理だった」という事もあると思います。 しかし、多くの場合は製造部が ①問題でない事を問題と考えた ②人員増加しなくても可能な他の解決策があるのに気付かなかった 等の理由で、採用や配置転換を担当する人事部へ直接依頼している事が原因です。
何故そうなるのか? 現場を預かる製造部は製造品質と生産数確保に必死なので、適正人員で生産する事を軽視しがちです。 又、製造部から増員依頼を受けた人事部は、本当にその依頼内容が正しいのかが分からないので、事務的に人員の補充作業を進めます。 当然、人員は増加する傾向になるのです。

■■■ニューヨーク工場で実施した対策■■■
ニューヨーク工場では、前述の①②の理由に加えて、③生産品種の変化で流れや作業手順が変わり人員補充で対応していた・・・これらの三つの理由で、人員削減内容の後退に歯止めがかけられていなかった。 そこで製造部と人事部だけの人員補充業務にIE部が加わった 「変化に対応できるフレキシブルな生産ラインと業務」を目指した「人員管理システム」を構築して、継続的な省人活動を展開した。
<新たに構築した人員管理システム>
【(1)労務調整の研究】
“製造部労務動向概要(計画と実態)” を基に、製造部とIE部(私+担当IEマン)とで計画/協議/調査/研究 を一緒に行う。
 ◇その結果で人員補充必要となれば指示書発行と説明をして(2)へ進む
【(2)オペレーション(工場全体)責任者による承認と署名】
 [第一次承認]=[現場の製造課長]+[製造長]
 [第二次承認]=[米人副社長]+[米人製造部長]+[IE部長(私)]
 ◇オペレーションの署名後に申請書を発行して(3)に進む
【(3)総務人事部長が承認して担当者に指示する】
 ◇殆どの場合は問題なく(4)に進む
【(4)総務人事部担当者が事務処理開始】
総務人事部担当者は最終人員調整を、製造部およびIE部と頻繁に行ってその結果内容を “製造部労務動向概要(計画と実態)” にフィードバックしておく。 
 ◇「(1)労務調整の研究」を正確なデーターで何時でも出来る準備をしておく

これでお分かりのように、上記の人員管理システムではIE部が人員内容(計画と実態)を常に把握でき、工場全体を引っ張れる状態になっています。
どこの工場でも同じだと思いますが、人員計画は製造部と人事部だけに任せていては、最適人員配置と小人化という損益に直結するアイテムが上手くいく筈もなく、必ずIE知識を持っている人が入り込む必要があります。 この体制が出来てはじめて「変化に対応できるフレキシブルな生産ラインと業務」を維持達成できる継続的な省人活動が可能になります。
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