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 柴田静雄の近況報告
近況報告
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2021年06月 個人コンサルティング

✤《最近特に思う事-140:生産変革活動の基本-06》✤
『生産変革活動の基本』=『現状を判断し改善方向&改善方法を決める』
=『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒最適手法の活用によるフレキシブルな改善・改革アプローチ
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❚柴田がお手伝い出来る改善手法❚
 ❶:投資最小で最大成果を狙う改善・改革活動
   ➽カルチャー変革と人財育成が最終ゴールです。
 ❷:一つの手法に拘らず、各活動テーマに合わせてフレキシブルに最適
   な推進方法を選びましょう!
◆具体的に支援可能な改善手法◆
 ①:『製造設備機械設計』…技能五輪機械製図全国大会で優勝→
    国際大会で入賞→全東芝機械製図競技大会で優勝→(設計業務)
 ②:『5S改善活動』…生産ラインの改善活動に於いて、最初に取組む
    べき活動であり、生産ラインが存在する限り継続すべきです。
    ◇現状5Sレベルを採点するチェックシートで継続的評価する。
 ③:『IE分析』…生産工場内にある3M(人・設備・材料)を有効に
    活用する為の思想・手法であり、良いものを楽に、正しく、
    早く、安く…生産する為の科学的な手段・手法です。
 ④:『TPS(トヨタ生産方式)』…全社員が常にムダを意識し、改善を
    継続出来る「人づくり」を目指し、ムダを見つける目と、見つけ
    たら排除するという改善能力を育てていく。
 ⑤:『TPM活動』…ロスをゼロに=生産システム効率化を極限まで追求
    する⇒故障しない、不良が出ない、災害が出ない設備等を実現。
    ◇各活動ステップ診断は、チェックシートを使用し採点する。
 ⑥:『6∑』…統計分析手法・品質管理手法を定型的に用いて、製造
    工程などの各種プロセスの分析を行い、原因の特定やそれへの
    対策を行って、不良率を下げたり、顧客満足度の向上を推進。
 ⑦:『間接業務改革推進』…間接業務改革の考え方と進め方
    【組織全体】=(組織ミッション整理)+(業務ルール)
    【個人能力】=(業務知識習得)+(仕事のやり方を工夫)
 ⑧:『価値比率向上活動』…「ムダ=総努力ー価値」との考えで、
    “省力活人経営”を目指す。 基本は「IE+VE」です。
    一度に多くの従業員を対象に改善推進が可能です。

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【I社:電子部品製造会社】◆
4月から5S改善活動に加えて“設備保全活動”も加えた活動に入る予定
でしたが、コロナ感染拡大により4月中旬より訪社を中断していました。
漸く待ちに待った“設備保全活動”を6月末から再開できました。
先ずは設備保全活動で必須の“設備総合効率”の算出方法を理解して頂き、
着実に成果を出せるように支援して参る覚悟です。
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2021年05月 個人コンサルティング

✤《最近特に思う事-139:生産変革活動の基本-05》✤
『生産変革活動の基本』=『現状を判断し改善方向&改善方法を決める』
=『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒損益分岐点が示す利益体質化計画…利益増加策とは何か?
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❚会社の利益体質化に貢献できる改善活動内容を損益分岐点で考える❚
 ➽損益分岐点売上高 = 固定費 ÷[(売上高 − 変動費)÷ 売上高 ]…
これを理解するのも難しいですね!…では簡単に考えましょう!
損益分岐点売上高とは、利益が0円の時の売上高の事を言います。
つまり、売上高がこの額を超えれば利益が出て、この額を下回れば損失
(=赤字)という時の売上高とも言えます。
“利益が出る売上高”とは“総費用を上回る売上高”という事なのです。
 ◆「交点(損益分岐点)よりも左か、右か…?」は「赤字で終わるか、
  黒字を出せるか…?」という大きな違いなのです。
 ◆利益構造を図で把握する事で、利益を増やす為に何をすべきか…?
  現在の状況で何が自分達で出来るか…? が見えてくる筈です。
❚損益分岐点で明確になる「利益体質化達成への4つのアプローチ」❚
 【1】固定費削減(費用削減‐❶)
    (1-1)労働生産性向上による人件費削減
    (1-2)人件費を固定費から変動費へ変換
    (1-3)建屋・設備投資費(償却費)の抑制
    (1-4)間接材料費・修理費の抑制
 【2】変動費削減(費用削減‐❷)
    (2-1)直接材料費削減(VA・CD等で推進)
    (2-2)材料歩留向上と(死蔵品在庫削減)
    (2-3)省エネ推進で燃料・動力費の削減
    (2-4)間接材料費・修理費・残業費の抑制
 【3】販売価格アップ(売上高向上‐❶)
    (3-1)No.1 又は オンリーワン企業で差別化
    (3-2)魅力的な商品の開発・製造・販売
 【4】生産能力向上と拡販(売上高向上‐❷)
    (4-1)設備投資ミニマムで生産能力向上
    (4-2)生産停止時間のミニマム化
         (清掃・設備保全・短段取・着脱管理)
    (4-3)苦情件数削減でCS(顧客満足)達成
    (4-4)工場ショーウィンドー化で顧客へ安心感

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【I社:電子部品製造会社】◆
4月から5S改善活動に加えて“設備保全活動”も加えた活動に入る予定
でしたが、コロナ感染拡大により4月中旬より訪社を中断しています。
緊急事態宣言の解除後に、改善活動体制を再構築し支援を再開します。
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2021年04月 個人コンサルティング

✤《最近特に思う事-138:生産変革活動の基本-04》✤
『生産変革活動の基本』=『現状を判断し改善方向&改善方法を決める』
=『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒生産ラインの3M改善アプローチと改善手法…《工程が基本》
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生産の三要素=会社の三大資産=3M=(Man)+(Machine)+(Material)
…これらの改善改革推進方法を整理します。
全ての工場では物づくりを『人・設備・材料』という
“会社の3大資産=生産の3要素(3M)”で行っています。
そこで生産現場を改善改革する為には、工程と作業の両面からアプローチ
すべきですが、生産ラインの骨格である『工程』の見直しを最優先に改善
を進めます。 工程が固まれば作業内容の改善改革として、『人と設備』
から改善アプローチしていきます。
❶:人(Man)
【狙い…活人化でコスト削減/品質向上安定化/安全職場構築】
  作業のムダの排除と作業速度、標準作業 を基本に裏打ちされた
  リズミカル作業で動作改善
❷:設備(Machine)
【狙い…品質向上安定化/出荷納期キープ/設備の超寿命化】
  定期定量的停止要因把握・分析による 設備可動率改善 及び 管理の確立
❸:工程(Material)
【狙い…リードタイム短縮/受注生産化/在庫削減】
  部品加工・組立の繋ぎ、部品センター(倉庫)・組立ラインの繋ぎ、組立と梱包・
  出荷の繋ぎ、工程間流れ等、小ロッド対応のモノ・情報のトータルフロー改善
◇改善活動に於ける最重要手法は“IE分析”です。 勉強しましょう!

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【I社:電子部品製造会社】◆
4月からは5S改善活動に加えて“設備保全活動”も加えた活動に入る予定
でしたが、コロナ感染拡大により4月中旬より訪社を中断しています。
緊急事態宣言の解除後に、改善活動体制を再構築し支援を再開します。
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2021年03月 個人コンサルティング

✤《最近特に思う事-137:生産変革活動の基本-03》✤
『生産変革活動の基本』=『現状を判断し改善方向&改善方法を決める』
=『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒「CS達成+コスト削減」で勝ち残る…《最強戦略&戦術で》
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モノづくり改善改革をやらないで、CS(顧客満足)達成や利益確保を
しようとしても無理が出て沢山のムダが発生します。
不良多発、多頻度検査、客先クレーム増加、膨大な製品在庫、設備故障、
事故災害、…等が継続的に発生するのです。
従って先ずは、モノづくりレベルアップで工場内3Mの3ムを削減して、
製造コスト削減に向けた全体活動を推進して成果を出せば、必然的に無理
もなく、後戻りしない顧客満足と利益確保…つまり、生産工場としての
義務を達成できるのです。
◆備考:3M=(Man)+(Machine)+(Material)=生産の3要素
      =会社が時間と金をかけて準備した3大資産
 3M=①:人間(Man)…作業者稼動分析で改善推進
      ◇着眼点=製品完成に寄与しない動き
          =材料・部品が変化しない=付加価値の無い動き
    ②:機械(Machine)…設備稼働分析で改善推進
      ◇着眼点=(故障停止)+(人間不在で停止)+(不良多発)
    ③:材料(Material)…工程分析で改善推進
      ◇着眼点=(停滞したまま)+(余分に作る)+(長い搬送)
 3ム=(ムリ)+(ムラ)+(ムダ)
◆3Mの中の3ム(ムリ・ムラ・ムダ)削減で効率改善・安全・安定化を!

企業利益とCS(顧客満足)を限りなく追求し、トップダウンとボトムアップを
融合させて、あるべき姿に向けた活動を活性化させて改善推進します。

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【I社:電子部品製造会社】◆
今までの各種改善活動活性化により、全職場の5Sレベルが向上してきた。
そこで4月からは、5S改善活動に加えて“設備保全活動”も加えた活動に
入る予定で準備中です。
レベルアップした5Sを土台にして、効率的で効果的な設備保全作業による
設備安定稼働→設備寿命長期化→安定生産→不良品削減→出荷納期順守…
等による絶大な成果確保を狙っています。 狙う成果内容は下記です。
 ❶:安定品質・納期確保→顧客満足(CS)→『顧客からの継続的受注』
 ❷:効率改善、生産性向上、安全職場・安全動作→『製造コスト削減』
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2021年02月 個人コンサルティング

✤《最近特に思う事-136:生産変革活動の基本-02》✤
『生産変革活動の基本』=『現状を判断し改善方向&改善方法を決める』
=『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒“効率改善切り口 及び 生産性向上の考え方…儲かる会社へ”
効率の考え方は 製造ライン、直接作業者、間接作業者とも同じです。
 ・生産性向上は、下記の各効率の改善で達成できます。
 ・(設備総合効率:生産効率)=(時間稼働率)×(性能稼働率)×(良品率)
分子は製造ライン設備総合効率を改善して生産数を上げる。
分母は ①IE分析 ②設備投資 ③歩留向上 ④システム改善等で人員削減。
生産ラインの生産効率=(日産数)÷(ボトルネック工程の理論能力)
…【日産数向上手段:①生産効率向上 ②ボトルネック工程の理論能力向上】
設備総合効率(生産効率)の改善は、三つのロス削減で推進します。
・ロス❶:時間稼働率は停止ロス(設備故障&段取り調整)の削減
・ロス❷:性能稼働率は速度ロス(空転チョコ停&速度低下)の削減
・ロス❸:良品率は不良ロス(工程不良&立ち上がり歩留)の削減
直接作業者の効率=時間稼働率×作業スピード×正味作業率
関節作業者の効率=時間稼働率×作業スピード×有効業務率

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【I社:電子部品製造会社】◆
各製造現場の改善に関する知識・意識・意欲が徐々にだが、着実に向上
した結果…改善成果が職場内の各所に見る事が出来るようになった。
更に、付加価値のある主作業率向上の為に、付加価値のない付随作業率
を低下させる目的で、誰でもが、効率的に、ミスもなく付随作業を遂行
出来るように、『各種の作業手順書』を作成して教育する事を、自発的
に開始した。 自分達で適切な改善を進めようとする気持ちが出始めた。
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