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2017年02月 コンサルティング活動

✤✤《最近特に思う事-88:『効率化で間接生産性向上‐④』》✤✤
間接部門では余剰人員を抱えて人材有効活用をしていない場合が多い。
一般的には30%が余剰員と言われ、現状からの生産性向上は可能です。
間接業務効率向上の切口は二つあり、四つの対策推進方法が有ります。
【切口‐1】=【組織全体の効率化】
 =❶組織ミッション再整理(不要業務廃止)
    →人員再配置と組織再編成で人材の有効活用
 =❷業務内容とルールの改善改革
    →5S、IT、巻紙解析・プロセスマップ、標準化、ルールとエチケット
【切口‐2】=【個々人の能力向上】
 =❸業務に関する知識と技術の修得→OJT、自己啓発で多能工化
    →《仕事の幅と深さの追及》
 =❹自分の仕事のやり方の工夫
    →業務管理、雑用後の集中業務、業務の有効化、など
❖今月は『❹自分の仕事のやり方の工夫』についての説明です。
  間接作業者効率も、生産ライン(設備)や直接作業者と同じように
  下記の考え方になります。
  【間接作業者効率(%)】
    ≒【①時間稼動率】×【②作業・思考速度】×【③有効業務率】
  ①【時間稼動率】作業すべき時間の中で作業を行った時間の比率
   ≪対策推進≫
   ➽自分の業務予定を正確に頭に入れ優先順位をつけた業務推進。
    ①アポ管理:関係者との約束
    ②デイリー管理:優先順位をつけた自分の当日予定
  ②【作業・思考速度】基準速度(目標速度)に対する実際の速度
   ≪対策推進≫
   ➽雑用を先に済まして本来の業務に集中する。 その為に・・・
    本来の業務に集中している時に『邪魔しない&邪魔されない事』
  ③【有効業務率】実施業務が有効? 依頼内容に合う? 必要書類?
   ≪対策推進≫
   ➽①業務確認書作成 ②依頼内容通りの業務 ③業務改善推進
✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
《兵庫県の機械部品製作会社》
 今までの約一年間で構築してきた高い3Sレベルを土台にした本格的な
 改善活動に入っています。
 結果として発生する課題(特性)の要因をリストアップし、それらを
 細分化して真因を突き止める事が初期段階では重要な作業なのですが、
 この理解と思考手順把握に苦戦中です。
 今までにそれ程“問題意識”を持って業務に当たっていなかった…?
 この問題意識を常に持って頂く為に時々基本的な事を説明しています。
  ①『工場の義務』=『顧客満足の構築』+『利益体質化』
  ②『8つの作業管理』
 少しづつ意識が変わり、素晴らしい企業文化として根付く事を願い、
 全員で必死に改善活動に取り組んでいます。
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2017年01月 コンサルティング活動

✤✤《最近特に思う事-87:『効率化で間接生産性向上‐③』》✤✤
間接部門では余剰人員を抱えて人材有効活用をしていない場合が多い。
一般的には30%が余剰員と言われ、現状からの生産性向上は可能です。
間接業務効率向上の切口は二つあり、四つの対策推進方法が有ります。
【切口‐1】=【組織全体の効率化】
 =❶組織ミッション再整理(不要業務廃止)
    →人員再配置と組織再編成で人材の有効活用
 =❷業務内容とルールの改善改革
    →5S、IT、巻紙解析・プロセスマップ、標準化、ルールとエチケット
【切口‐2】=【個々人の能力向上】
 =❸業務に関する知識と技術の修得→OJT、自己啓発で多能工化
    →《仕事の幅と深さの追及》
 =❹自分の仕事のやり方の工夫
    →業務管理、雑用後の集中業務、業務の有効化、など
❖今月は『❸業務に関する知識と技術の修得』についての説明です。
  各間接員の職務遂行レベルを向上させれば、組織全体としての生産性
  が向上する“可能性(ポテンシャル)”が明確に出てくるので、OJT
  や自己啓発などで全間接員の業務幅を広げ、その内容(質)も深める
  事が重要です。・・・(多能工化)
  但し、折角優秀な間接員が揃っていても、社員の活用と活躍の場を
  タイミング良く提供しなければ、生産性向上には繋がらない。
  従って、下記のような、会社として、組織としてやるべき事をやって
  間接生産性向上に繋げましょう。
 ✦【切口&対策推進】
   ➽≪個々人の能力向上として…業務に関する知識と技術の習得≫
   ➽≪業務幅拡大と少数精鋭化≫➽≪(部門を超えた)応援体制確立≫
   ➽≪業務量平準化(ムラの最小化)≫➽≪組織全体としての生産性が
    向上する≫

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
《兵庫県の機械部品製作会社》
 今までの約一年間で構築してきた高い3Sレベルを土台にして、いよいよ
 本格的な改善活動に入っていきます。 既に3S改善活動と並行して実践
 で勉強してきた改善手法(IE分析、特性要因図、他)を駆使して改善を
 工場全体活動として推進していきます。
 問題・課題を改善するには先ず真因を特定しなければいけません。
 真因を特定するには、全ての要因をリストアップし、徹底的に“細分化”
 する必要があります。
 各要因を細分化するには“なぜなぜ分析”や“CTQ Drill Down Tree”
 などの手法・考え方で進めます。
 正しい改善方向に向けて着実に前進できるように進めて参ります。
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2016年12月 コンサルティング活動

✤✤《最近特に思う事-86:『効率化で間接生産性向上‐②』》✤✤
間接部門では余剰人員を抱えて人材有効活用をしていない場合が多い。
一般的には30%が余剰員と言われ、現状からの生産性向上は可能です。
間接業務効率向上の切口は二つあり、四つの対策推進方法が有ります。
【切口‐1】=【組織全体の効率化】
 =❶組織ミッション再整理(不要業務廃止)
    →人員再配置と組織再編成で人材の有効活用
 =❷業務内容とルールの改善改革
    →5S、IT、巻紙解析・プロセスマップ、標準化、ルールとエチケット
【切口‐2】=【個々人の能力向上】
 =❸業務に関する知識と技術の修得→OJT、自己啓発で多能工化
    →《仕事の幅と深さの追及》
 =❹自分の仕事のやり方の工夫
    →業務管理、雑用後の集中業務、業務の有効化、など
❖今月は『❷業務内容とルールの改善改革』についての説明です。
 間接職場でも生産現場と同じように、ムダな待ち・思考・探し・選び、
 不適切な作業手順、失敗、等が発生しているので、この様なムダを
 下記のような活動で排除すべきです。
 ①5S活動 ②IT導入 ③プロセスマップで検討 ④業務標準化
 ⑤情報の共有化 ⑥業務内容の見える化 ⑦公平な業務評価
 ⑧部門間の見えない壁を撤去 ⑨業務のルール・マナー・エチケット
 の徹底で“一流の企業文化”を構築

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
《兵庫県の機械部品製作会社》
 ①間接職場の改善活動として、車で50分程離れた本社事務所まで
  出掛けて『間接業務ルールとエチケットの自己評価』をして貰い、
  更に、『3S活動巡回採点』も実施した。
  未だ不完全な3S活動ではあるが、全員で必死で活動した成果が
  沢山出てきて、今後に期待が持てる。
 ②個別改善を計画的に推進する為の準備を進めている。
  『特性要因図』や『CTQ Drill Down Tree』から内容(要因)
  を細分化して『改善提案推進計画リスト』と『改善PJリスト』
  の作成中だが、慣れないとなかなか難しい様子です。
  状況に合わせて指導しながら進めていく予定です。
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2016年11月 コンサルティング活動

✤✤《最近特に思う事-85:『効率化で間接生産性向上‐①』》✤✤
間接部門では余剰人員を抱えて人材有効活用をしていない場合が多い。
一般的には30%が余剰員と言われ、現状からの生産性向上は可能です。
間接業務効率向上の切口は二つあり、四つの対策推進方法が有ります。
【切口‐1】=【組織全体の効率化】
 =❶組織ミッション再整理(不要業務廃止)
    →人員再配置と組織再編成で人材の有効活用
 =❷業務内容とルールの改善改革
    →5S、IT、巻紙解析・プロセスマップ、標準化、ルールとエチケット
【切口‐2】=【個々人の能力向上】
 =❸業務に関する知識と技術の修得→OJT、自己啓発で多能工化
    →《仕事の幅と深さの追及》
 =❹自分の仕事のやり方の工夫
    →業務管理、雑用後の集中業務、業務の有効化、など
❖今月は『❶組織ミッション再整理(不要業務廃止)』についての説明です。
 付加価値と投入時間を比較しCOPQ(低品質コスト)を見つけ出して
 不要業務廃止や低付加価値業務削減を推進する活動です。
 間接職場では“無管理状態”で放置すると直ぐにCOPQが発生し増殖
 し続けます。下記のような『業務と思い込んでいる不要業務』です。
  ①新規に“仕事もどき”を作る
   ➽…調査依頼と纏め/…データ整理と報告/…委員会/…会議
  ②目的不明な従来業務➽情報収集、纏め、報告/帳票の転記 等
  ③業務遂行速度と質の低下➽ゆっくりと低付加価値業務を遂行
  ④重複業務の遂行➽知らないか知っていてもそのままの状態
  ⑤過剰業務(品質)と過剰管理
   ➽Gr員が過剰業務(データ収集、資料の作成、会議召集 等)
    を行っても指導できない。/不要、又は必要以上の管理
 通常は1ヶ月単位で全業務をリストアップし3Grに分けます。
  Ⅰ:優先度の高い業務➽全ての資源を集中する
  Ⅱ:優先度の低い業務➽投入する作業時間の削減
  Ⅲ:不必要な業務➽直ぐにやめる事
 この様に付加価値の高い業務に人的資源を投入する事で、組織全体の
 業務効率を向上させます。

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
《兵庫県の機械部品製作会社》
 間接職場の改善活動を開始したので、取り合えず5S(3S+2S)
 に加えて「間接業務で守るべきルール・マナー・エチケット」が
 どの程度順守されているのかを、全員に自己評価して頂き、結果
 を整理して分析しました。
 今後、課題を整理して改善活動として解決を目指します。
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2016年10月 コンサルティング活動

✤✤✤《最近特に思う事-84:『重要な3M分析(IE)‐③』》✤✤✤
生産ラインには、3M(人:Man、設備:Machine、材料:Material)
と言われる「会社が投資した三つの資産」があります。
◆◆◆≪会社の三大資産≫=≪生産の三要素≫◆◆◆
これらの組み合わせ(有効活用)が、利益を出して勝ち残る為に非常に
重要であり、改善を進める3M分析は継続して行われるべきです。
3M分析によって、経営効率化への最適解が見えてきます。
順次簡単に説明してまいりましたが今月は『材料:Material』です。
 ◇資源⇒材料(Material)
 ◇分析⇒工程分析(=流れ改善)
 ◇要点⇒停滞つぶし、工程省略または統合、工程順序の入れ替え
 ◇分析の種類
     ⇒①主体分析:作業工程図、流れ工程図
     ⇒②付帯分析:製品分析、価値分析、品質分析、歩留分析、
            経路分析、運搬分析、余力分析、流れ分析、
            PQ分析、多品種工程図表、From to Chart、
            停滞分析、流動数分析、
✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
《兵庫県の機械部品製作会社》
 10月からは顧問の立場で指導を継続する事になりました。
 今までに実施してきた3S活動やIE分析整理、に加えて、小集団活動、
 改善PJ活動、作業管理、設備保全、間接業務改善・・・等々。
 活動範囲を広げて、会社の一員として指導に打ち込んでいきます。
 最終的には人財育成の成果を狙い、一流の企業文化構築までも狙って
 活動を進めていきます。
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