★★★《最近特に思う事－１１：理論在庫設定と在庫削減》★★★
在庫量と、その内容（鮮度など）は会社の存続を左右する重要アイテムです。
では、適正在庫量設定と在庫削減はどうすべきか？　に付いて整理します。
◆理論在庫＝《輸送在庫》＋《販売バラツキ在庫》＋《生産サイクル在庫》
◆理論在庫運用上の考慮すべき事項➽不可能なら実績・経験法を採用
　①理論在庫算出に当たっては、在庫拠点別・機種一品別の積上げ計算を
　　する必要がある。（マクロでは駄目）
　②これらの考え方では、在庫は発注に応じて補充が出来る事を前提として
　　いるが、実際の生産は予測に基づいて先行する為、在庫の総量を決める
　　場合は見込み誤差分の安全在庫を別途考慮する必要がある。
　③補充点管理を実施するに当たり、一山勝負商品（新製品）、季節商品等
　　は、下記の点を考慮しなければならない。
　　❚月当り又は日当り出荷量見直し ❚安全在庫レベル ❚季節変動係数
　❶各データーが揃わなくて上記のような理論在庫算出が不可能な場合は、
　　　過去の実績・経験によって保有日数を設定します。
　❷その為にも、常に在庫状況（量、金額、保有日数、在庫鮮度、等）を把握
　　　しておく必要があります。・・・【在庫の見える化】
◆在庫削減のポイント（在庫削減は会社の永遠のテーマです）
　①多頻度生産▶小ﾛｯﾄ分割生産→毎日生産→平準化・生産ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮
　②販売ﾊﾞﾗﾂｷ圧縮▶人為性排除・平準化販売・在庫拠点集約・在庫一階層
　③販売会社補充点管理▶発注ﾛｯﾄのﾐﾆﾏﾑ化、及び発注ｻｲｸﾙの多頻度化
　④手配および輸送期間の短縮
　⑤工場、販売会社をスルーした在庫の一元管理化

■■■《生産革新担当者様からの悩み事相談》■■■
大阪の樹脂製品製造会社様からのご依頼で、抱えておられる課題の詳細説明
を受けた後に、生産ラインを見せて頂いた。
生産性の課題もあるが、現時点では品質問題（不良多発）が最大の悩み。
　❚多い時には、２０～２５％の不良発生。不良品は分解して部品の再使用。
　❚これだけ不良発生しても客先からのクレームは殆んど無いとか・・・
　　（通常は工程内不良状況が客先クレームに直結する。）
　❚生産ラインは　“Ｕ字ライン”　の形になっているが、工程間仕掛品が多く、
　　ショップ形生産ラインをＵ字に並べているだけなので、Ｕ字ラインの効果は
　　殆んど出ていない。よって生産性は非常に低い。
➽不良発生を抑える事が最優先されます。社内スタッフが原因・対策を進める
　しか打つ手はない。外部コンサルタントでは不良発生削減は出来ない。
➽不良発生時の被害を少なくする手は幾つかありますので、不良削減活動を
　推進しながら、最善の生産方法を確立するお手伝いは出来ます。

★★★《最近特に思う事－１０：製品在庫の量と内訳に注目》★★★
生産状態の良否は在庫量とパターンに現れるので、在庫は量だけでなく
在庫パターン（内訳）も常に監視する。下記の評価基準を参考にすれば、
生産方式はじめ、種々の問題を洗い出す事ができる。
≪在庫品の評価基準例・・・一例として見て下さい≫
　【目標値⇒在庫鮮度（売れ筋品率）】＝（売れ筋品）÷（総在庫）
　　　　　　＊金額ベース：６０％以上　＊数量ベース：４０％以上
　【アラーム値⇒（終息＋死蔵品率）】＝（終息＋死蔵品）÷（総在庫）
　　　　　　＊金額ベース：３０％以上　＊数量ベース：４０％以上
　（言葉の補足説明）
　　①売れ筋品→当月含む過去３ヶ月以上連続して販売／生産がある。
　　②終息品→生産は当月含む過去６ヶ月以上連続して実績は無いが、
　　　　　　　　販売は当月含む過去６ヶ月連続または不連続で実績あり。
　　③死蔵品→当月含む過去６ヶ月以上連続して販売／生産が無い。

■■■《実践支援企画提案書の作成》■■■
大阪の製造会社様からのご依頼で、生産状況のご説明後に製造ラインを
拝見させて頂き、５日後に「実践支援企画提案書」を作成・送付させて
頂きました。
この製造会社様では“製造コスト削減”の活動をご計画中と伺いました。
製造コスト削減・・・大変大きなテーマですが、会社・工場として避けては
通れず、全員で必死に取組むべき課題ですのでご検討をお祈りします。
生産ラインには沢山のムダがあり、種々の改善余地があるにもかかわらず
「ウチの会社・工場にはムダはない」と言い切ってしまう会社トップの方を
沢山見てきました。（これが一般的な会社トップの意識でもあります。）
しかし結果的に、その全ての方々にはムダが見えない、または見ようとは
しない方々でした。
製造コスト削減のアイテムは沢山あり、アプローチも色々あります。
製造コスト削減は、工場内のムダを徹底的に削減・排除する事に尽きます。
ムダは、①作業動作のムダ（Man）　②設備稼動のムダ（Machine）
③工程・材料のムダ（Material）の三つに大別され、これから更に多くの
アイテムに細分化されていきます。
従って、製造コスト削減を進める場合には、ひとつづつ調査・整理・確認を
していきますので面倒臭いと思われるかも知れませんが、進め方や考え方
の基本・常道がありますので、それに合わせて柔軟に進めます。
兎に角、ムダから目をそらさない事が製造コスト削減成功への第一歩です！

★★★《最近特に思う事－９：５Ｓ活動→真の狙いは拡販》★★★
５Ｓ活動は　「生産性・品質・安全・環境」　など、モノづくりの
基本となるだけでなく、工場のショールーム化構築・・・・つまり
『お客様の期待を反映できる工場づくり』　を達成する事による
製品の拡販も目指します。

競合他社との差別化戦略は、下記の二つがあります。
　①競争優位を生み出す為の工場ブラックボックス化が、製品自体
　　の優位性があるので可能。　従って、お客様には生産ラインを
　　見せなくても製品を購入して頂ける。
　②製品自体にはそれ程の競争力が無いので、５Ｓ活動がしっかり
　　出来ている工場をお客様に見て頂き安心と期待をしてもらう事
　　で、商品を買って頂ける事を狙う戦略
　　＝【工場ショールーム化戦略】
　　＝【お客様の期待を反映できる工場づくり】
殆んどの場合は、上記②項の戦略が重要になっています。

もう少し具体的に説明すれば、下記のようになります。
お客様は製品の善し悪しを判断する前に、まず生産ラインと働いて
いる社員の姿勢をパッと見て評価します。　見れば品質・コスト・
納期に関する会社の気概が直に分かるからです。
「あ、ここの工場は良さそうだ」と判断してようやく製品の善し悪し
を検討する商談に入って頂けます。
従って、「これだけ工場内をきれいにしている会社の製品なら間違い
がない筈だ」・・・と最初に思って頂く事が重要です。
そう考える事により、５Ｓを推進していく事の重要性が分かり、無理
矢理やらされているという考えの間違いに気付きます。
５Ｓは嫌々やらされる活動ではなく、会社の為、自分達の為に、仕事
を継続的に確保する為の基本的な手段です。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
先月で業務改革支援は終了しましたが、今月は交替勤務体制に合せ
て、３回に分けて成果発表会を開催し、参加させて頂いた。
業務改革活動１．５年での成果は、「現場の各チームが改善・改革
に目覚めて意識が大きく変り、自分達の活動を自分達で説明できる
ようになった事」・・・これは非常に大きな成果であり、これから
自分達だけで何処までやれるのかを見守っていくつもりです。

■■■《大阪府工業協会様のセミナー講師：７月６日》■■■
「お金のかからない生産性向上策」というテーマで、無事にセミナー
終了です。「人の知恵や工夫で生産性をグンと高めよう」というのが
狙いでしたが、よく理解して頂けたと思っています。
工程のモノの流し方、人・機械の動きには沢山のムダが隠れている。
ムダとは何？→どうすればムダを取り除けるの？→ムダ排活動へ！
このサイクルをトップダウンでしっかり廻せれば、必ず生産性は向上
し、品質・安全・環境など全ての分野で成果が出てきます。
チャンスがあれば、他のテーマで次のセミナーを務めさせて頂きたく
期待しているところです。

★★★《最近特に思う事－８：三つの“言わない約束”》★★★
業務改善をしっかり推進していく為には、「三つの言わない約束」が必要です。
①【過去】の事は言わない
　　　×過去の事を言う方は、知っているつもり、知っている振りをしている。
　　　⇒過去に誰が、何を考えて、どのように、どれほど熱心にやったの？
　　　　これからやろうとしている事を良く理解しよう！
②【人】の事は言わない
　　　×他人の事を言う方は、自分がやらない、やれない事に対する言い訳を
　　　　言って、自分を正当化しようとしています。
　　　⇒今、自分ができる事は何なんですか？
　　　　先ずは自分が今の条件下で出来る事を考えて率先してやりましょう！
③【出来ない】とは言わない
　　　×出来ないという方は、その価値を知らないからです。
　　　　価値が分ればやれる方法を直ぐに考える。
　　　⇒自分が出来なくても他の人が出来る力と時間があるかもしれない。
　　　　自分が出来ないから全て出来ないとは考えないで、組織として、会社
　　　　として推進する方法を考えましょう！

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆去年の１月から一年半、業務改革活動推進のお手伝いをさせて頂きましたが、
　今月で終了となりました。
　多くの方々の頑張りもあって、それなりの成果がありましたが、これから暫くは
　内部の社員だけで業務改革推進に挑戦していく事になりました。
◆今までに、状況に合わせた色々な説明をしてきましたが、消化不良の面も結構
　あったと思います。　しかし最低限、下記の二つは忘れてはいけません。
　＜【１】生産工場としての義務＞
　企業利益とＣＳ（顧客満足）を限りなく追求し、トップダウンとボトムアップを融合
　させて、あるべき姿に向けた活動を活性化し続ける事。⇒業務改革活動
　＜【２】業務改革に必要な活動と活動推進の条件整備＞
　　①（必要な活動）＝（５Ｓ）＋（ＰＪ推進）＋（作業管理）
　　②（条件整備）＝（十字型推進組織）＋（障害排除：意識・能力・実践）

■■■《大阪府工業協会様のセミナー講師：７月６日》■■■
◆セミナーのテーマは、“モノづくり現場の生産性向上　はじめの一歩”　と
　なっているので、ムダとは？　から始めて、「ムダと生産性」　についての
　お話を中心に進める予定です。
◆「ムダな事はするな！」、「そんな事はやるだけムダだよ！」・・と、ムダという
　言葉を通常の会話で頻繁に使っていますが、ムダとはどういう事なのか？
　正確に説明できる方は少ないようです。　ムダを知らなければ削減できない。
　先ずムダの正体を正確に理解して現場を眺めよう！　ムダという相手を知れば
　現場には色々なムダがある事が見えてきます。　ムダが見えてくれば、無性に
　削減したくなってきます。　これが会社のカルチャー変革になっていくのです。

★★★《最近特に思う事－７：顧客満足（CS）は最優先！》★★★
当然ですが顧客満足（CS）を無視する業務改革活動は有り得ません。
しかしCSの本当の意味・・どうすればCSを達成出来るのか？・・を説明できる
方は少ないように思われます。
CSを達成する為に、先ずはCSの本当の意味を理解しましょう。
　➽CS方程式は下記のように表現されます。
　　　CS＝（製品品質×提供品質）÷（投入コスト＋提供コスト）
顧客満足とは『お客様にタイミングよく良い品物を安くお届けする事』です。
これに適応する生産システムを構築して利益を出していく事が　“モノづくり
の本質”　であり、製造会社の永遠の課題です。
品質とは製品の品質だけではなく、コストも投入コストだけではありません。
ＣＳ方程式では分母のコストは投入コストと提供コストの足し算ですが、分子
の製品品質と提供品質は掛け算になります。
つまり、分子のどちらかがゼロであれば　“ＣＳ＝ゼロ”　となり企業存続の
重大な危機になり、それだけ品質は重要･･・という事を表現しています。
製品品質、提供品質、投入コスト、提供コスト・・・これらの四項目の意味と
何をすべきか？　については、一つ一つ勉強して頂くしかありません。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆業務改革に必要な三つの活動として、①５S ②PJ推進 ③作業管理 を精力的
　に進めてきて、着実に成果を出せてきました。 但し今後、更に活動を活性化
　させて成果を出していく為には、現在の業務改革推進組織を活かす事です。
　その為には三つの傷害排除が必要です。　①意識＝積極活動派になる事
　②能力＝特にIE分析力　③実践＝遠慮なし＆活動の見える化

■■■《大阪府工業協会様のセミナー講師：７月６日》■■■
◆セミナープログラムが完成しました。
　どんな方々に来て頂けるのか？　大変楽しみにしております。