★★★《最近特に思う事－４０：利益体質化４つのｱﾌﾟﾛｰﾁ：❸》★★★
損益分岐点とは費用（変動費＋固定費）と売上高が均衡して、ちょうど損益
がゼロになる売上高の事であり、全管理監督者は正確に理解すべきです。
当たり前ですが、損益分岐点以上の売上げ達成で利益が出るので、この
損益分岐点を下げる４つのアプローチが利益体質化の為に重要です。
**********『アプローチ❸:販売価格アップ』*****************
①N0.１又はｵﾝﾘｰﾜﾝ企業で差別化 ②魅力的な商品の開発・製造・販売
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■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
************『成果が出始めた【戦術-07：３S活動】』*************
去年の５月から週一回の頻度で各職場の３S活動状況を巡回し、チェック採点
表（１００点満点）による採点を行いながら進めています。
職場毎のレベル・活動の勢い、等の差はありますが、全体的に徐々に活性化
して色々な成果が出始めています。　やはり、採点結果を週報と一緒に送付
いていて、各現場のリーダーに紙コピーを配布してもらっている事が大きい。
しばらくこのやり方で進めるつもりです。
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★★★《最近特に思う事－３９：利益体質化４つのｱﾌﾟﾛｰﾁ：❷》★★★
損益分岐点とは費用（変動費＋固定費）と売上高が均衡して、ちょうど損益
がゼロになる売上高の事であり、全管理監督者は正確に理解すべきです。
当たり前ですが、損益分岐点以上の売上げ達成で利益が出るので、この
損益分岐点を下げる４つのアプローチが利益体質化の為に重要です。
**********『アプローチ❷:変動費削減』*****************
①直接材料費削減（VA・CD等で推進）　②材料歩留向上と（死蔵品在庫削減）
③省エネ推進で燃料・動力費の削減　④間接材料費・修理費・残業費の抑制
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■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
************『成果が出始めた【戦術-06：改善PJ進捗】』*************
トップダウンで個別改善を狙って進めている『改善PJ』は、今までに34PJの内
17PJが成果を出して見事に完了しました。
　→残っている17PJ＝（推進中：13PJ）＋（中止：2PJ）＋（保留：2PJ）
2013年は、4名の管理者がそれぞれ大きな改善・改革テーマを掲げて活動を
進めますが、各テーマが大き過ぎるので細分化（Drill Down Tree）して各改善
PJが確実に進めるように目標を絞って推進します。（期待できます！）
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★★★《最近特に思う事－３８：利益体質化４つのｱﾌﾟﾛｰﾁ：❶》★★★
損益分岐点とは費用（変動費＋固定費）と売上高が均衡して、ちょうど損益
がゼロになる売上高の事であり、全管理監督者は正確に理解すべきです。
当たり前ですが、損益分岐点以上の売上げ達成で利益が出るので、この
損益分岐点を下げる４つのアプローチが利益体質化の為に重要です。
**********『アプローチ❶:固定費削減』*****************
①労働生産性向上による人件費削減　②人件費を固定費から変動費へ変換
③建屋・設備投資費（償却費）の抑制　④間接材料費・修理費の抑制
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■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
************『成果が出始めた【戦術-05：現品管理】』*************
５Ｓ活動で各職場を巡回して指導していますが、現品管理を率先して進めて
成果を出し始めた職場があります。
生産過程の仕掛品に　▶これは何なのか？　▶処理は何回目のモノなのか？
の札を置いて間違い防止を実施し、着実に大きな成果をあげているのです。
【成果】➽これにより、「考えナイ」・「探さナイ」・「選ばナイ」…の３ナイを実現
（ムダ排）して、生産性向上／品質安定化…に貢献している。
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★★★《最近特に思う事－３７：現品管理▶【ステップⅣ】》★★★
小ロット生産へ移行すれば、部品扱い、運搬回数、事務量、が分割回数
につれて増加するので、現場作業の負担が増えてくる。
この状態で在庫を削減すれば、材料や部品の納入が遅れた場合にライン
全体を止める事になるので、部品管理が重要課題となってきます。
この部品管理をシステム的に行うのが『現品管理』なのです。
『現品管理』とは、誤品、欠品のない部品供給をジャストインに出来て、
作業者にムダなマテハンをさせない部品管理の仕組みをいい、省人・
在庫削減・管理精度の向上を狙うものである。
『現品管理』は「整理整頓」と「目視化」が基本であり、４ステップで推進
します。
**********『ステップⅣ：管理体制の明確化』*****************
管理体制とは、整理・整頓・目視化がきちんと維持できる仕組みを作る事で
あり、その手順は・・・
　❶工場の物流フロー再検討→受入れ払出し窓口を集約化・簡素化する事。
　❷次に、発注・納入・検収・検査・仕分・保管・ﾏｰｼｬﾘﾝｸﾞ　の一連の機能
　　について分業のやり過ぎ、情報とモノとの不一致を改善する事。
　❸そしてこれらの一連の業務を指導評価する事である。
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■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
************『成果が出始めた【戦術-04：５Ｓ活動】』*************
現在は３６職場の巡回採点を、３ヶ月で一巡する計画で進めています。
食品会社なので、特に「異物混入」に繋がる問題発見に注力していますが、
従来から製造現場で安易に使用してきた「針金」「テープ」「プラ破片」「紐」
などが徐々にではあるが減ってきています。
更に床に落ちている「塵」「虫」「ビニール」「髪の毛」「製品屑」「部品」等も
殆ど見当たらなくなって、苦情（クレーム）削減を期待できます。　
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★★★《最近特に思う事－３６：現品管理▶【ステップⅢ】》★★★
小ロット生産へ移行すれば、部品扱い、運搬回数、事務量、が分割回数
につれて増加するので、現場作業の負担が増えてくる。
この状態で在庫を削減すれば、材料や部品の納入が遅れた場合にライン
全体を止める事になるので、部品管理が重要課題となってきます。
この部品管理をシステム的に行うのが『現品管理』なのです。
『現品管理』とは、誤品、欠品のない部品供給をジャストインに出来て、
作業者にムダなマテハンをさせない部品管理の仕組みをいい、省人・
在庫削減・管理精度の向上を狙うものである。
『現品管理』は「整理整頓」と「目視化」が基本であり、４ステップで推進
します。
**********『ステップⅢ：異常が目に見える管理』*****************
現品管理での異常とは、作り過ぎ、品不足、誤品、である。
多くの職場で通常やっている「机上での伝票と台帳との突合せ管理」では、
情報と現物のズレが発生するので、「誰でもが現場で現物を見る事により
状況が直ぐ分かる職場」を構築すべきです。　具体的には・・・
　❶ストック品は補充点を決めて目視化する。
　　　（ダブルビン方式、場所区画方式、間仕切方式、目盛り方式、など）
　❷最大手持ち量の表示、区画表示をする。（床面へも規制ラインを引く）
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■■■《コンサルティングＢ社（委託契約）に於ける活動》■■■
現在は委託待ち状態です。

■■■《製造会社Ｅ様・・・兵庫県／食品製造業》■■■
競合会社に打ち勝つ【戦術】として、二つのアプローチで改善を進めます。
　❶改善推進の両輪で『個別改善』＝〈ＱＣサークル〉＋〈改善ＰＪ〉
　　➽ボトムアップとトップダウンの二つの活動で、相乗効果による効果的・
　　　効率的活動を維持して、継続的な『個別改善』の成果を狙います。
　❷基本的改善活動で『現場力向上』＝〈ＴＰＭ〉＋〈５Ｓ〉＋〈作業管理〉
　　➽戦わずして勝つ【戦略】や『個別改善』による差別化が不可能な場合
　　　でも『現場力向上』により勝ち残る事ができる。
　　　ＴＰＭ･５Ｓ･作業管理　等のあるべき姿に近づける事で､人・設備・モノ・
　　　指標値・等、全ての「見える化」から『現場力向上』へと進化する。
【戦略】⇒経営者が責任を持って練り上げ、決断し、方向付けをします。
【戦術】⇒工場の義務として、ＣＳ（顧客満足）と企業利益を限りなく追求し、
　　　　　　『個別改善』と『現場力向上』に向けた活動を活性化させます。
◎各所で凄い改善結果が出始めたので、順次紹介していきます。
************『成果が出始めた【戦術-03：５Ｓ活動】』*************
２ヶ月で３６の職場を一巡する「５Ｓ巡回採点」を予定通り実施してきて、９月
から三順目に入っています。　「５Ｓ活動とは何をするの？」がようやく分かって
きたので、三順目からは３ヶ月で３６の職場を回る計画をしています。
具体的な５Ｓ改善が出始めていますが、力を抜くと途端に前に進まなくなる
ので現在は調査確認→質疑応答→指導・・・を繰り返しています。　
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