★★★《最近特に思う事－５：ポジティブに正しい行動で前進！》★★★
何もしない自分を正当化しようとして、頭をフル回転する方が居られます。
これは全く付加価値が無いので下記のような≪正しい行動≫を実践しよう！
◆【①過去の事を言う】
×前にやったが駄目だった。知っている。こんな事をやっても上手くいかない！
⇒過去の事を言う方は、知っているつもり、知っている振りをしている。
≪正しい行動≫
　過去には誰が、何を考えて、どのように、どれほど熱心にやったの？
　今やろうとしている事を良く理解して活動推進しよう！
◆【②人の事を言う】
×あの人があんな事をやったから、やるから、あの人がやらないから・・・
　あの人が駄目だから進まないのだ！
⇒他人の事を言う方は、自分がやらない、やれない事の言い訳を言っている。
≪正しい行動≫
　現時点で、現状で、与えられた条件下で自分ができる事は何なんですか？
　先ずは自分ができる事を考えて率先してやりましょう！
◆【③出来ないと言う】
×そんな事をやるのは不可能だ！　やる時間もないし実力もないよ！
⇒出来ないと言う方はその価値を知らない。価値が分ればやれる方法を考える。
≪正しい行動≫
　自分が出来なくても他の人が出来る力と時間があるかもしれません。
　自分が出来ないから全て出来ないとは考えないで、組織として、会社として
　やるべき事を着実に推進する方法を考えましょう！

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
このクライアント様では上記の事を言わずに、最初は兎に角話を聞いてくれる
ので、大変コンサルティング活動がし易く助かっています。
◆最初の３ヶ月で、業務改革推進組織化、生産状況の見える化等を実施した
　後の’０９年４月に業務改革活動をキックオフしてから約１年経ちました。
　そこで、今までにやった事と今後にやる予定を整理します。
　現在は、ステップ－３の準備中です。
　◇ステップ－１『５S活動』：２００９年０７月～（月一回の巡回と採点）
　　　　▶基本が５Sである事を全員が理解⇒【工場ショールーム化で拡販】
　◇ステップ－２『PJ推進』：２０１０年０１月～（目標達成型PJの推進）
　　　　▶「ﾄｯﾌﾟﾀﾞｳﾝ（PJ）」＋「ﾎﾞﾄﾑｱｯﾌﾟ（小集団）」＝【成果の最大化】
　◇ステップ－３『作業管理』：２０１０年０４月～（月一回の巡回と採点）
　　　　▶作業管理ﾚﾍﾞﾙｱｯﾌﾟで３ナイ実現⇒【“現場力”強化で勝ち残る】
　◇ステップ－４『間接作業』：開始は未定
　　　　▶作業効率向上⇒間接生産性向上⇒真の業務改革⇒【QCDS達成】

★★★《最近特に思う事－４：ムダな仕事は社員に失礼だ》★★★
全社員は、「会社に貢献して義務を果したい！」　という気持ちで出勤してくる。
給料を戴くという　“権利”　に対して、会社に貢献するという　“義務”　を果そうとして、毎朝元気に　「行ってきます！」　と言って家を出て来てくれるのです。
頑張ってエネルギーを使ってくれる社員に対して、そのエネルギーを使った事が　“ムダ”　だとしたら、会社は社員に対して失礼な事をさせている事になります。
ムダは会社が損するだけではなくて、従業員満足に反し、社員に対して失礼な事をさせている・・・という事にもなるので、ムダを絶対許してはなりません。
　　【ムダ】＝【総努力】ー【価値】
　　　　　〈例〉不良、待ち、段取り、運搬、仮置、停滞、過剰検査　等が改善対象
　　【総努力】＝総投入量＝会社が生産に注ぎ込んだ金や時間等の合計
　　　　　〈例〉人、設備、材料、動力、スペース、他
　　【価値】＝お客様がお金を払ってくれる作業や状態
　　　　 　　＝材料が完成に向かって変化している作業や状態
　　　　　〈例〉加工、組立、熱や化学処理など

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆現場の各ＰＪがテーマを掲げて活動を開始した。　テーマ内容や打合せ頻度等のＰＪ間バラツキはありますが、成果獲得に向けて支援していきます。
◆上記のＰＪ活動が軌道に乗ってきたら（多分４月頃～）、現場に要求される作業管理レベルをチェックシートで採点していく事を計画しています。
去年の１０月から実施している「５Ｓ採点」は、現場を見ただけで分るのですが、「作業管理レベル採点」は見ただけでは分らないので、チームリーダー（班長）に作業管理状況を説明・報告して頂く予定です。
この作業管理レベル向上の目的は、現場で発生するムダ（考える、探す、選ぶ）を排除する事です。　ルールを決めて、ルールからハミ出た部分だけを管理すれば良いので、現場は楽に、正確に、タイムリーに対応できるようになります。
これらのムダ排除の為には、８つの作業管理（着脱管理・作業指示・目標管理・作業標準・区画管理・作業体制・ＰＭ管理・異常管理）が必要であり、このレベルを向上させる事で現場のムダを排除できて、『現場力』が高まります。
『現場力』が高まれば、現場の生産性、品質、安全　に関する改善だけではなく、スタッフが現場に入り込む頻度も少なくて済むので本来の研究開発に注力でき、業務改革活動の目的である「継続的受注と製造コスト削減」を達成できる。
このようにして会社の明るい将来像（夢＝グランドデザイン）を描く事が出来、その完成に向けて全員で向かって活動するエネルギーが湧いてきます。

★★★《最近特に思う事－３：ムダは許せない》★★★
最近のテレビや新聞では「ムダがあった方が人間らしくて良いんじゃないの？」とか「人間には“ユトリ”が必要なので目標を設定した改善改革活動は人間性を無視している！」と、真剣に力説している方達が居ります。更には「向上心も無くダラダラと過ごして来て、結果的に成果を上げられなかった人達をも評価すべき！」とまで言い切る人達までも出てきています。・・・このように『不思議な思想の方達』の説明が正論のように強調され始めています。
しかしこのような考え方は、工場内では全く通用しません。何故ならば会社が競争で負けてしまえば、従業員とその家族に悲劇が待っているからです。会社は勝ち残らなければいけませんし、将来的にはその業界に於いての一人勝ちを目指します。・・・「２位」では駄目なのです。
「１位」と「２位」では、その価値（企業活動上での優位性など）が全く違います。
ではどうすれば一人勝ちを勝ち取る事が出来るのでしょうか？・・・答えは、前述の『不思議な思想の方達』とは全く逆の思想で進める事となります。つまり、「ムダの徹底排除を目指した目標・計画を策定し、全員一丸となって活動を推進して成果を勝ち取る事。また成果を出した人を正しく評価して報酬に反映させる事。」となります。・・・この改善改革思想を、全従業員が金太郎アメの如く共有する事が重要になります。
又、色々な事情でムダ排除の施策を実行出来なくなった時に、怒ったり泣いたりする人が出てきたら『改善マインドを構築できた人』と評価してあげてください。
こういう「ムダを許せない人」が沢山出来てきた会社が勝ち残れます。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆《トップダウンＰＪの推進》
業務改革を力強く推進する為に、小集団活動的なＰＪではない「トップダウンＰＪ」としてのテーマ選定をしてＰＪ編成しようと画策中です。
会社および各職場が抱える課題・問題を解決する場合には、現場からの意見を聞いて場当たり的に対策改善を進めようとしても大きな成果は見込めず、効果的ではありません。
職場長が先頭に立って、①先ず重要経営課題を確定→②それを達成する為に必要な課題・行動→③ＰＪ推進で成果獲得までに辿り着ける程度の細かな活動テーマ設定・・・この重要経営課題の細分化作業が重要な仕事になります。
シックスシグマで「Drill Down Tree」と呼んでいるこの細分化作業を、「特性要因図」を用いながら進めていくつもりです。
この作業で手抜きをすると、活動ベクトルが合わず、フォロー・支援もし難く、正しい評価も出来ない。・・・これでは活動が頓挫するのが見えています。
このトップダウンＰＪをドンドン活性化させる事が業務改革では重要なので、現在は非常に重要な時期になっています。

★★★《最近特に思う事－２：ムダを見抜くモノサシ》★★★
学校での成績が大変良かった・・・といっても、殆んどの場合は　『与えられた問題・課題を解く能力が高かった』　という事であり会社の中では価値がない。
会社の中で価値があるのは、現場を見て、データーを見て、説明・報告を聞いて、　『どんな問題・課題があるのか？　どうすれば解決できてどれくらい良くなるのか？』　が分かる事です。
⇒現場を見て、何がムダ・問題・課題かが分り、解決策が浮かびますか？
⇒頭の中に　“正確なモノサシ”　が無ければ、何も見えてきません。
⇒現状のムダ・問題・課題を判断する　“正確なモノサシ”　が必要です。
①改善改革を推進していく上で一番重要な事は改善案をドンドン出していく事です。　改善案を出せるかどうかで勝負が決まります。
②改善案を出すには、「これは良い」「これは悪い」と判断できる能力を身に付けて、現状否定で冷静に的確に常に現場を見る事です。
③現場を見て良否を判定するには、自分の頭の中に　“モノサシ”　が必要です。　モノサシがなければ判定・判断はできません。
④“正確なモノサシ”　を頭の中に構築し、ぶれない言動で改善改革活動を引っ張る為には、勉強、訓練、実践をやるのみです。
⑤業務改革推進手法は色々有るが、現場改善で最重要な手法が “ＩＥ分析” 。 “ＩＥ分析” が全ての手法の基本であり、発想の原点です。
⑥（ＩＥ分析＋他の手法）は上手く機能するが、ＩＥ分析（ＩＥ思想）を無視した他の手法だけの推進で失敗した事例を沢山見ています。
⑦ＩＥ分析を繰り返して経験を積む事で、（ＩＥ分析をしなくても）現場の生産状況を見ただけで、大枠のムダ・課題が見える力が付いてくる。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆《５Ｓ活動推進》
月一回実施している５Ｓ巡回も、今月で６回目が完了しました。
　・ステップ－１（０７、０８、０９月）⇒【５Ｓ採点に耐えられる職場作り】
　・ステップ－２（１０、１１、１２月）⇒【５Ｓ採点で５Ｓ活動レベルアップ】
　〈現状→『お客様に見られても問題ない職場』の完成です＝よく頑張りました〉
　〈今後→『お客様に見て感動して頂ける職場』を目指そう＝ショーウィンドー化〉
　◎『感動から製品拡販（継続的受注）へ』・・・が今後の５Ｓ活動テーマです。
◆《業務改革推進》
５Ｓレベルが向上してきたので、漸く業務改革推進ＰＪ編成に注力出来ます。
「継続的受注」と「製造コスト削減」を業務改革の２大目標として、『勝ち残り』に向けてしっかり活動出来るように支援していきます。

★★★《最近特に思う事－１：業務改革へのアプローチ》★★★
小職が学び実践して成果を出せてきた業務改革手法には、下記のようなものがあり、それぞれの生産ライン状況に合った最適な改革アプローチが出来ます。
①『機械設備設計』→製造設備設計上の課題からのアプローチ
②『ＩＥ』→３Ｍ（人・設備・材料）を有効活用する科学的手法からのアプローチ
③『ＴＰＳ』→ムダを排除し改善を継続できる人づくりからのアプローチ
④『ＰＭ』→故障・不良・災害のゼロ化を目指す設備保全からのアプローチ
⑤『６σ』→統計分析・品質管理を定型的に用いるデーターからのアプローチ
⑥『間接業務』→組織全体の課題解決と個人能力向上からのアプローチ
⑦『価値動作』→「ムダ＝総努力ー価値」とする価値動作からのアプローチ
これらを知り尽くしてこそ　『最適でフレキシブルなアプローチ⇒最大成果を狙う改革支援』　が可能となります。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆月一回の５Ｓ活動巡回で不具合個所を指摘し、５Ｓ採点（百点満点）も実施してきて、５Ｓレベルも漸く「お客様に見せられる状態」までに向上した。
「工場のショールーム化」に向けて更なる活動を続け、製品の拡販も目指す。
◆業務改革活動を推進して１０ヶ月になりますが、「労働生産性」「設備生産性」「原材料生産性」「客先クレーム発生率」「修繕費」「製品在庫保有日数」　などの主要な生産指標値が改善されてきた事が数値で把握できます。
今後は、各職場の管理責任者が作成した「業務改革推進計画書」で方向付けされた多くの「現場の改善ＰＪ」で改善を進めて成果を摘み取っていきます。

■■■《製造会社Ｄ様・・・菓子製造業》■■■
◆「１１日間の短期５Ｓ活動支援」として８月２４日から毎週一回のコンサルティングを開始し、１１月２日で予定通り終了しました。　この間、全員が説明を素直に聞いてくれて、自分なりに理解・解釈し即実行して頂きました。　この結果、目に見える大成果を残す事ができ、指導した者として大変感謝しております。
◆今後は５Ｓに加えて、ＩＥ分析を推進して頂くようにお願いしてあります。
ＩＥ分析によって課題を漏れなく、正確に、数値で把握できるようになります。
この課題発見・整理が業務改革推進上では最重要であり、値打ちがあります。　課題が不明では何もスタートできません。
（課題発見・整理）→（対策・改善案検討）→（推進計画策定）→（実行・フォロー）→（成果把握と次テーマ策定）・・・この繰返しが「改善サイクル」となって、生産ラインがどんどん進化していきます。　陰ながら応援しております。