■■■《 コンサルティングファーム：２００８年３～６月 》■■■
東芝を定年退職後も、まだ不完全燃焼だと感じていましたので、大阪に本拠地を置くコンサルティングファームに籍を置いて（常勤の正社員）、クライアントの主に生産性向上についてのコンサルティングをさせて頂いた。
　（１）３月は大阪の事務所にて、会社としての「基本的な仕事の進め方」を修得。
　（２）４月～６月は関西の○○食品様、関西の○○工業様へ、（１回／週）の
　　　　頻度で、ベテランコンサルの指導会についていって、指導会状況の勉強を
　　　　させて頂いた。
　（３）４月末～５月初は、アメリカの会社に工場診断に行き、ヒアリング／現場の
　　　　調査を経て、提案企画書を作成した。
以上のように貴重な経験をさせて貰き、７月からいよいよ「基本的に一人でクライアントの指導会に行く」という段階で、事情によりこのコンサルティングファームを退社しました。　今回は、このコンサルティングファームで人の動きに注目し、人を大事にして改善を進める事を学びました。
これで更に改善アプローチの幅が下記のように拡がったと思います。

◆生産の三要素（人・設備・材料）それぞれの改善アプローチ◆
工場では、基本的に生産の三要素（人・設備・材料）で生産しています。
生産ラインの改善改革を推進するに当たって、どこからアプローチすべきかは生産ラインによって少しづつ異なりますが、基本的な推進方法はどんな製品に対しても同じです。
①【材料：工程改善】⇒東芝在職中に「最適な工程･最適な流れ」を徹底して
　　考えました。今でもこのアプローチが最優先されるべきだと考えます。
　　工程改善は生産ラインの骨格を改善する事であり、日産数向上の大きな
　　改善成果が得られただけでなく、人と設備の動作改善（ムダな動作排除）
　　にも大きな成果があった。
②【設備：ＴＰＭ活動】⇒特に設備産業では重要になります。
　　小集団活動を基本に推進して、設備故障を削減していきます。　　　　　　　　　　　　　③【人：ＶＰＭ活動】⇒３～６月に勤務した上述のコンサルティングファームの
　　指導の基本がＶＰＭ活動であり、活人化を目指しています。
　　人の動きに注目し、付加価値のある動作比率を高める事で生産性を改善して
　　いきます。
★以上のように、「生産の三要素＝人・設備・材料」それぞれを改善していく為の切り口（アプローチ）を全て経験しました。　今後は今まで以上に、あらゆる生産ラインの状況に合わせた　『最適な改善改革活動』 を指導推進できますので、みなさまの生産性向上に関する全てのご意見、ご希望、ご期待に応えられるものと考えております。

◆◆◆＜難題１４：製造部から直接人事部へ増員依頼したら駄目？＞◆◆◆

ＩＥ分析などで折角人員削減したのに、いつの間にか元の人員配置に戻っていた・・・　このような事が時々発生すると思います。　原因は色々あって、「ＩＥ分析自体が甘くて人員削減は元々無理だった」という事もあると思います。　しかし、多くの場合は製造部が　①問題でない事を問題と考えた　②人員増加しなくても可能な他の解決策があるのに気付かなかった　等の理由で、採用や配置転換を担当する人事部へ直接依頼している事が原因です。
何故そうなるのか？　現場を預かる製造部は製造品質と生産数確保に必死なので、適正人員で生産する事を軽視しがちです。　又、製造部から増員依頼を受けた人事部は、本当にその依頼内容が正しいのかが分からないので、事務的に人員の補充作業を進めます。　当然、人員は増加する傾向になるのです。

■■■ニューヨーク工場で実施した対策■■■
ニューヨーク工場では、前述の①②の理由に加えて、③生産品種の変化で流れや作業手順が変わり人員補充で対応していた・・・これらの三つの理由で、人員削減内容の後退に歯止めがかけられていなかった。　そこで製造部と人事部だけの人員補充業務にＩＥ部が加わった　「変化に対応できるフレキシブルな生産ラインと業務」を目指した「人員管理システム」を構築して、継続的な省人活動を展開した。
＜新たに構築した人員管理システム＞
【（１）労務調整の研究】
“製造部労務動向概要（計画と実態）”　を基に、製造部とＩＥ部（私＋担当ＩＥマン）とで計画／協議／調査／研究　を一緒に行う。
　◇その結果で人員補充必要となれば指示書発行と説明をして（２）へ進む
【（２）オペレーション（工場全体）責任者による承認と署名】
　[第一次承認]＝[現場の製造課長]＋[製造長]
　[第二次承認]＝[米人副社長]＋[米人製造部長]＋[ＩＥ部長（私）]
　◇オペレーションの署名後に申請書を発行して（３）に進む
【（３）総務人事部長が承認して担当者に指示する】
　◇殆どの場合は問題なく（４）に進む
【（４）総務人事部担当者が事務処理開始】
総務人事部担当者は最終人員調整を、製造部およびＩＥ部と頻繁に行ってその結果内容を　“製造部労務動向概要（計画と実態）”　にフィードバックしておく。　
　◇「（１）労務調整の研究」を正確なデーターで何時でも出来る準備をしておく

これでお分かりのように、上記の人員管理システムではＩＥ部が人員内容（計画と実態）を常に把握でき、工場全体を引っ張れる状態になっています。
どこの工場でも同じだと思いますが、人員計画は製造部と人事部だけに任せていては、最適人員配置と小人化という損益に直結するアイテムが上手くいく筈もなく、必ずＩＥ知識を持っている人が入り込む必要があります。　この体制が出来てはじめて「変化に対応できるフレキシブルな生産ラインと業務」を維持達成できる継続的な省人活動が可能になります。