■■■《製造会社Ｂ様・・・精密加工業》■■■
◆３日→調査作成した「生産ライン調査報告書」の説明を実施した。
①設備改善　②作業改善　③段取り時間短縮　④清掃の効率化　等による今後３年間の生産性改善余地を算出して提示した。
◆２２日→調査作成した「工程分析報告書」の説明を実施した。
現時点ではバッジ生産を止む無く容認した形での改善活動になります。
そんな中でもこれからのやるべき事が見えてきました。
①工程分析の拡大で全体最適のレイアウト検討　②停滞→運搬→停滞→
の繰返し削減　③ラインバランスを確認してボトルネック工程の速度アップ検討
◆１月から訪問頻度を（２日／週）に上げて改善を加速していく事になりました。
◆今年の最終日（２７日）に全従業員の前で「工場の義務・ＥＳ／ＣＳ・３Ｍ・３ム・付加価値・効率・生産性・・・」についての講演をさせて頂き感謝しております。　　分り易く説明したつもりですがどれ位浸透できたかが不安です。　しかし、少なくても来年から始める本格的な「ムダとり大作戦」の布石にはなったと思います。

■■■《製造会社Ｃ様・・・シート製造業》■■■
◆設備修繕費用を削減したいというご依頼でしたが、工場を少しだけ見せて頂いた結果は全般的な課題がありそうです。　よって、人・設備・材料（３Ｍ）全てについての改善検討を加えて、製造コスト削減に向けた活動に貢献していく事になりました。　最初が特に重要で負荷がかかるので、取り敢えず１月からの６ヵ月間は（２日／週）の頻度でコンサルをさせて頂く事になりました。

■■■《製造会社Ａ様・・・金属加工業》■■■
◆１名の作業者が５台のＮＣマシンを駆使して２品種の同時生産を行っているラインを分析中ですが、作業手順を決めてあげるだけで生産性（数）は１３２％・・・
更に改善を加えると１５７％まで生産性（数）向上が期待できる事が分ってきた。
今後は隣の作業者との絡み（助け合い）を整理して、ベストな作業方法と人員配置を考えていきます。
◆生産数の激減によりコンサルティングを中断する事になりました。
　再開時期は不明です。

■■■《製造会社Ｂ様・・・精密加工業》■■■
◆今月から、製造会社Ｂ様が進めようとされている「全社のモノづくり改善改革活動」のお手伝いをさせて頂く事になりました。１２月末までは（１日／週）の頻度で訪問してお手伝いをし、その結果を見て来年の支援計画を決めていきます。
３力（気力、体力、知力）の続く限り頑張って成果を挙げていくつもりです。

■■■《 製造会社Ａ様・・・金属加工業 》■■■
◆今月から漸く改善活動に入れそうで、工程分析、マンマシンチャート、稼働分析（連続・瞬間）、ラインバランシング　等で現状確認をしながら、主には人的生産性向上の提案を進めていく予定です。
設備投資をしなくても、生産性を向上させながら日産数も上がるような改善を狙っていきますが、現在の生産システムでは　『日産数を上げようとすると生産性が落ち、生産性を上げようとすると日産数が落ちる』・・・これが避けられないシステム上の基本的特性になっています。
従って忙しい時は人的効率が悪化してでも設備稼働率を上げ、暇になったら設備稼働率が低下してでも人的効率が上がるように工夫するのも　“ロスミニマム”　になるので大きな狙い目になります。
つまり　『日産予定数量に合わせたフレキシブルな最適人員配置』　が重要課題になっていますので、３Ｍ改善（人・設備・材料）を３現（現場・現物・現実）で進めながら、最適人員配置を容易に実施するための　『配置人員による日産能力変動の解析』　も進めます。　時間がかかりますが、優先順位を付けて進めます。
◆これから生産が増える歯車加工ラインの分析を始めた。　１名で５台のＮＣ旋盤を駆使して、２種類の製品を加工する工程ですが、同じ人員（１名）で品質を安定させながら日産数を増やすのが目的です。　作業手順が一定ではなく繰り返し作業になっていないので、連続稼働分析を行ってみたが・・・
分析前はマシンへの製品脱着方法の改善が必要だと考えていたが、①加工後の寸法測定標準化（方法＆頻度）　②刃物交換頻度標準化　③切屑処理削減案　等も進める必要がある事が分ってきた。　今後は現在の実力サイクルタイムを再整理し、マンマシンチャートを用いて作業者効率（＝設備効率）が最高になる理想の作業手順を決めていきます。
この結果を基にして、最終的には作業の標準化で効率的生産（高生産性）を完成させます。

■■■《 製造会社Ａ様・・・金属加工業 》■■■
◆現在は生産性向上を目指す為に、関連アイテムの現状確認を進めています。
　業務報告は（１回／月）の頻度で、下記の内容で纏めるつもりです。
　【A：マーケットと生産システム】
　　⇒『モノづくりの課題整理で正しい活動方向付け』
　　　①SWOT分析 ②客先別需給ｻｲｸﾙ ③棚卸金額と日数 ④流出不具合
　【B:生産状況（目標vs実績）】
　　⇒『主要生産指標の見える化による動機付けで活動の活性化』
　　　①生産性目標と実績 ②改善提案 ③歩留目標と実績 ④設備稼働状況
　【C:現場改善状況（調査・分析・検討・推進）】
　　⇒『３現（現場・現物・現実）の最適分析法による最大成果』
　　　①工程分析 ②ﾏﾝﾏｼﾝﾁｬｰﾄ ③ﾗｲﾝﾊﾞﾗﾝｼﾝｸﾞ ④稼動分析（連続＆瞬間）
　【D:活動報告に関連する参考資料】
　　⇒『判断基準（ﾓﾉｻｼ）統一化で課題解決視点の精度向上』
　　　①需給 ②基本 ③在庫 ④効率 ⑤作業 ⑥改善 ⑦品質 ⑧安全 ⑨間接
◆会社全体の現状把握がかなり（８０％くらい？）出来てきて、来月からは３現（現場・現物・現実）を重視した分析に入れそうです。何処を、どうすれば、どれ位の改善効果があるのか？・・・を順次提案していきます。

■■■《 製造会社Ａ様・・・金属加工業 》■■■
８月からコンサルティング（非常勤技術顧問）をさせて頂く事になりました。
　（１）訪問頻度　⇒（２～３日／週）
　（２）ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ分野＝①生産性向上＋②設備設計調達＋③生産技術全般
つまり、『モノづくりに関するあらゆる分野の相談事』のコンサルティングになりますが、先ずは下記のように、セオリー通りに進めていくつもりです。
◆『（現状把握）＝（現状分析）＋（ヒアリング）』→『課題整理』→『改善改革案発掘』→『（費用対効果）＆（緊急性・重要性）の整理』→『（改善改革推進計画策定）＋（推進組織体制構築）』→『推進状況報告（１回／月）』→『成果の把握と課題の再整理』→『次期推進内容整理と継続活動推進計画策定（１回／年）』
・・・このようなサイクルで推進しようとしております。
◆今回は（２～３日／週）の訪問になるので、自分自身で現場に潜り込んでの調査分析がかなり出来ると思われます。 よって、クライアントに対する問題提起や次回までの宿題を置いて帰るだけではなく、クライアントの改善改革推進関係者と一緒に悩み、一緒に成果を味わい、全員が一体となって改善改革を推進できる「充実した業務」になるものと期待しており、ワクワクしてきます。
◆まだ短い日数ですが、生産ラインを確認したり関係者からお話をお伺いした内容から分ってきた事があります。－－－＞それは会社全体がモノづくり改善改革に対して非常に熱心であり、成果も着実に挙げて来ているという事です。　生産性向上コンサルティングなどは、その必要性を会社トップ（社長など）に説明説得し、トップダウンで進めるのが通常のやり方です。　しかし今回は、人事／生産技術／製造を引っ張っている方々が、生産性向上推進の必要性を既にご理解頂いていて、小職がその一部の推進を支援という形で依頼されたという事です。
生産性向上推進の下地（意識付け等）はかなり出来ておりますので、いつもよりも速い進め方が出来そうです。　又、生産性向上を推進していく事で、顧客満足／従業員満足／環境・安全・・・にも好影響が期待できますので、頑張って進めていきます。