✤《最近特に思う事－１５０：生産変革活動の基本－１６》✤
『生産変革活動の基本』＝『現状を判断し改善方向＆改善方法を決める』
＝『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒『生産現場整理の基本原則』…基本順守が成功への道
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◆◆◆《三つの基本原則》◆◆◆
生産現場は常に整理・整頓・清掃（３S）、生産に直結したモノだけ置く！
生産に直結しないモノ（不要物）が有れば生産効率が落ちてミスが多発！

【基本原則-Ⅰ：レイアウト】
　①：シンプルで一目で生産状況が分る事
　　＊通路は直線直角：原則として通路は曲げずに直線にし、直角に
　　　交差する角は面取りで歩き易くする。
　　＊通路は必要最小限の幅とする。
　　　通路も会社の資産なので広過ぎる通路はムダとなる。
　　＊職場（作業場）は、独立された区画とする。
　　　異なる職場は絡み合わない事。
　　＊通路、倉庫（ストアー／ストレージ）、材料、半製品の置場は、
　　　白線または棚で誰にでも分るように区画する。
　　＊職場は間仕切り無し、見通しを良くする為に立て札や材料・
　　　半製品の積上げ高さは、１．５ｍ以下とする。
　②：メイン通路は車道（含：ﾌｫｰｸﾘﾌﾄ）と歩行（含：人力運搬）を区分
　③：レイアウト変更し難い事と安全性から、ピットは掘らない
　　　…同じ通路なので、床と階段は同色が良い。
　④：クレーンを使用する作業では、作業者間の「手待ち」が発生し易い
　　　ので、クレーン運搬は出来るだけ廃止する。
　⑤：異常対応のサブラインは、当然の事ながら稼働率は低く邪魔になる
　　　場合が多い。　サブライン廃止に挑戦する事。
　⑥：コンベヤー機能を明確にして、コンベヤーを無くすか削減する事。
　　　生産性の高い工場ではコンベヤーは少ない。
　⑦：喫煙場所は可能な限り統合し、外部からも見えるようにする。
　　　椅子は置かない。
　⑧：離れ小島（一人ポツンと居る）は無くす。
　　　助け合い作業が出来ず効率悪く、見え難いので危険。

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【コロナ禍により中断中です】◆
コロナも爆発的な感染は収まっている状況なので、現状を確認しながら
『生産性向上コンサルティング』を再開して、少しでも社会に貢献して
参りたい…と現時点で考えております。

✤《最近特に思う事－１４９：生産変革活動の基本－１５》✤
『生産変革活動の基本』＝『現状を判断し改善方向＆改善方法を決める』
＝『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒『特性要因図＝特性（問題点）と要因の見える化』で目標設定
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◆◆◆《特性要因図＝魚の骨図＝Fish Bone Chart 》◆◆◆
ＱＣや６シグマの Measure Phase で使用する場合が多い「特性要因図」
は、Drill Down Tree 作成でも役に立ちます。

❖❖❖（（（特性要因図とは）））❖❖❖
❶：特性と要因
　◇特性の意味＝仕事の結果生じるもの…例として製品品質、製品ロス、
　　生産台数など現場として考えると“問題点”として出る結果の事。
　◇要因の意味＝仕事の結果に対して影響を与える原因となるもの。
　　…例としては組立ミス、オイル切れ、磨耗等の原因となるもの。
❷：特性要因図の目的
　職場で問題が発生した場合に色々な要因が考えられるが、その原因を
　その場、その場で対策＆改善してもあまり効果的でない。
　この様な時に取り上げた問題点に対して、その原因を全員で提起して
　視覚的に纏め、重要と思われる要因について的を絞って効果的に改善
　を推進していく為の手法が特性要因図である。
❸：特性要因図の作成方法
　①【特性（問題点）を決める】
　　『良い例』＝なぜ、半田不良が多い？　なぜ生産台数が上がらない？
　　『悪い例』＝半田不良の低減。　生産台数の向上。
　　　　　　　　⇒悪い理由＝要因が対策として上げられてしまう為
　②【大骨を記入する】
　　特性が起きる要因として考えられる大きな要因を上げ、それを大骨と
　　して矢印で記入…具体的には（人/設備/材料/方法/測定/環境等）を
　　参考に現場に即した言葉で記入する。
　③【中骨＆小骨を記入する】…大骨の特性の起こる要因を考え、中骨を
　　作成して小骨を作成する。　重要な要因についてはなぜ、なぜを繰り
　　返して小骨まで作成し問題点を追及する。
　④【記入もれをチェックする】
　⑤【影響の大きいものについて印をつける】
　⑥【特性要因図を作成する際は全員で意見を出し合って進める】
　　　⇒ブレーンストーミングが最適です。

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【コロナ禍により中断中です】◆
コロナも爆発的な感染は収まっている状況なので、現状を確認しながら
『生産性向上コンサルティング』を再開して、少しでも社会に貢献して
参りたい…と現時点で考えております。

✤《最近特に思う事－１４８：生産変革活動の基本－１４》✤
『生産変革活動の基本』＝『現状を判断し改善方向＆改善方法を決める』
＝『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒なぜなぜ分析‐❷…踏み込んだロス・ミス・トラブル対策推進
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◆◆◆《もう一歩踏む込もう！》◆◆◆
ある会社のスローガン…『もう一歩　踏み込む！』
⇒このスローガンで重要な事を思い出しました。
⇒ロス・ミス・トラブルは、作業者だけの責任ではないので注意や教育
　だけでは再発する。
⇒（ロス・ミス・トラブル）＝（作業状態）＋（作業内容）
　事故災害、不良発生、設備破損は二つの不具合（作業状態＋作業内容）
　が、同時に発生した時だけに起きる事を理解・認識すべきです。
　片方の不具合だけでは「ロス・ミス・トラブル」の発生はない。
⇒もう一歩踏み込んで真因を追究して対策を進めよう！
　真因追究には「なぜなぜ分析」が有効です。
⇒原因が複数出てくる場合も多いが、納得できる真因に辿り着くまで
　「なぜ」を繰り返して下さい。　良くなった場合でも「なぜなぜ分析」
　で真因を特定し、後戻りを防止する事が重要です。
⇒「気合を入れて臨めばミスは起こらない」と考えて対策したつもりでも
　トラブルは再発する！・・・「人間はミスをする」
⇒作業のうっかりミスは、どうすれば無くす事が出来るのでしょうか？
　「人間はミスをするという事実を認める事が対策の第一歩」です。
　「気合を入れて臨めばミスは起こらない」　と考えるのは間違いです。
　会社内で、ミスした作業者を叱ったり責任者を処罰するのは逆効果。
⇒◆≪真因の対策推進へ≫◆
　技術的問題がなくて投資金額が少なければ、設備改善等…作業者が注意
　しなくてもロス・ミス・トラブルの出ない対策がベストであり真の対策
　（本質改善）となります。
　作業者はミスする恐怖心も無く、リズミカルな作業…つまり効率が良く
　品質安定の作業ができ、会社に貢献してくれるのです。
⇒◆≪作業標準≫◆
　技術的および投資金額的に作業状態の改善が不可能な場合は、作業内容
　で、ミスが出ない工夫をするしかない。
　　➔作業標準策定➔教育➔（検査）で徹底順守していく。

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【コロナ禍により中断中です】◆
コロナも爆発的な感染は収まっている状況なので、現状を確認しながら
『生産性向上コンサルティング』を再開して、少しでも社会に貢献して
参りたい…と現時点で考えております。

✤《最近特に思う事－１４７：生産変革活動の基本－１３》✤
『生産変革活動の基本』＝『現状を判断し改善方向＆改善方法を決める』
＝『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒なぜなぜ分析‐❶…小集団活動で活用する真因追及手法
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◆◆◆《なぜなぜ分析実施例》◆◆◆
例えば、あるトラブルが発生したとします。
❶：そこで、１回目→なぜトラブルが発生したのか？
　➽原因は、｢Ａさんがミスをしたから｣・・・。
　そこでＡさんに２度とミスをしないように注意しましたが、
　ＩＳＯでいう緊急処置にしかなりません。
　（ＩＳＯでは、原因は人ではなくシステムにある･･･が鉄則）
❷：そこで、２回目→なぜＡさんがミスをしたのか？
　➽原因は、｢Ａさんが仕事で使う手順書に不備があったから｣･･･。
　そこで手順書を改正し不備を補います。
　これが、ＩＳＯでいう応急処置になります。
　そういえば半年前にも、Ｂさんが同じ手順書で同じミスをしていた。
❸：そこで、３回目→なぜ手順書に不備があったのか？
❹：さらに、４回目→なぜ手順書の不備に気がつかなかったのか？
　➽原因は、｢半年前にＢさんがミスをした時に直ちに手順書を改正
　しなかったから｣･･･。
　今後は、手順書の不備が見つかれば直ちに改正する事にする。
　この段階で一応ＯＫです。
❺：最後に、５回目→なぜ手順書の不備に直ぐ対応できなかったのか？
　➽原因は、｢マニュアルに手順書の不備が見つかった場合は直ちに
　対応すると記載されていなかったから｣･･･。
　根本の対応＝マニュアルに、手順書の不備が見つかった場合は直ちに
　対応すると記載しておく事。　ここまできて二重丸で完全にＯＫです。

◇なかなか最初は上手くいかないかもしれません。
　原因が複数出てくる場合も多い。
　納得のいく根本原因に辿り着くまで「なぜ」を繰り返してください。
　少なくても「なぜ」を３回繰り返すのが一般的です。
　良くなった場合も「なぜなぜ分析」で真因を特定して、後戻りを防止
　すべきなのです。

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
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『生産性向上コンサルティング』を再開して、少しでも社会に貢献して
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✤《最近特に思う事－１４６：生産変革活動の基本－１２》✤
『生産変革活動の基本』＝『現状を判断し改善方向＆改善方法を決める』
＝『モノサシ』…つまり、正しい改善方向を定めて活動して、活動成果も
確実に獲得できるので、先ずは全社員が理解する事が重要です。
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◇今回は⇒業務改革活動の活性化に必要な活動と活動推進の条件整備
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◆◆◆業務改革活動＝【５S】＋【PJ推進】＋【作業管理】◆◆◆
【５S】
　５S活動は「生産性・品質・安全・環境」等を、高いレベルで維持する
　為に重要であり、モノづくりの基本となるのは勿論ですが、生産ライン
　のショールーム化構築・・・つまりお客様に工場を見て感動して頂き、
　「工場生産活動への信頼」を獲得する事による「製品の拡販」にも
　貢献する事に繋がります。
【PJ推進】
　全PJは各職場の重要経営課題を解決する為に活動します。
　その為に、重要経営課題を数段階でブレークダウンして、最終的に
　PJ活動によって成果を出せるテーマになるまで細分化する。
　小集団活動のPJではないので、課題を現場から出してもらうのではなく
　職場としての大きな課題をトップダウンで細分化（Drill Down Tree）
　して指示するのが成功へのアプローチです。
【作業管理】
　①着脱管理　②作業指示　③目標管理　④作業標準　⑤区画管理
　⑥作業体制　⑦PM管理　⑧異常管理…この８つの管理を「作業管理」
　と言い、班長責任として現場で実施すべき事です。
　これらの推進で、製造現場に発生した付加価値の無い動き…“ムダ”
　つまり…考える・探す・選ぶが減ってきます。
　『当たり前の事を当たり前にやる』だけでスタッフの現場介入が減り、
　研究開発業務などに集中できる。

◇上記の活動で成果を獲得する為に、業務改革活動を活性化させます◇
　『業務改革活動活性化』＝『十字型推進組織』＋『3つの障害排除』
　　＊3つの障害とは下記の通り…全員参加で成果を上げよう！
　　　❶：意識：積極活動派になる！
　　　❷：能力：IE分析の勉強を！
　　　❸：実践：遠慮なし＆見える化

✤✤✤✤✤✤✤✤✤《現在の生産変革活動支援》✤✤✤✤✤✤✤✤✤
◆【コロナ禍により中断中です】◆
コロナも爆発的な感染は収まっている状況なので、現状を確認しながら
『生産性向上コンサルティング』を再開して、少しでも社会に貢献して
参りたい…と現時点で考えております。