■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆５月連休明けから出来るだけ早く、活動テーマを決めて活動に入いる予定。
平行して活動状況の数値化を進める為に、参考資料の整理も完了したので、各推進ＰＪチームと話し合いながら内容を固めていきます。
現在は、業務改革三つのステップの内、≪１st ステップ→管理者（部課長）教育≫　と　≪２nd ステップ→改革推進スタッフ教育≫　を順調に進めていて、≪３rd ステップ→現場推進責任者へのＯＪＴ≫　に入ろうとしている段階です。
◆以前から進めている５Ｓ活動の成果が出ていないので、業務改革活動推進と平行して５Ｓ活動にも本腰を入れる事にした。
その為の５Ｓチェックシートのタタキ台も完成しました。
《チェックシートで進める５Ｓ活動のメリット》
　①採点者や採点時期が異なっても５Ｓレベルの採点誤差やバラツキが少ない。
　②調査・聞込み・評価・採点　の作業をスムースに行えるので効率的である。
　③各５Ｓ活動職場の全員が 「５Ｓとは何をやるべきなのか？」 が分かる。
　⇒診断頻度は１回／月、診断結果の整理・公表、優秀職場の表彰・・・
　　等を計画していく予定です。

■■■《製造会社Ｂ様・・・精密加工業》■■■
◆各ＳＧＡ（小集団活動グループ）を定期巡回して指導していますが、ＳＧＡ間の改善意識、改善レベルなどに大きな差がだんだん出来てきています。
積極的に指導内容を受け入れるＳＧＡでは、具体的な成果が出始めています。
【改善の具体的な例・・・投資は殆んどゼロです】
①現在の一人作業で４０％の手待ち時間があり、他の作業を取り込み計画中。
②洗浄後の取り出し作業改善で、洗浄機の能力が “２倍” まで向上の見込み。
③２名配置の流し化職場で、「設備と人」＆「人と人」の組合せバランシング化で、生産数が“１．４～２倍”まで向上する見込み。
④３名配置の流し化職場の期間研究により、１名の検査者に５０％の手待ち時間があると判明。 将来のレイアウト変更時にこの対策案を含める予定。
◆諸般の事情により、この生産性向上活動支援は４月で終了しました。
活動全体が少し動き始めたところで中断する事になりますが、やむを得ません。
通常、生産性向上活動を推進していく場合は、下記の手順で進めています。
　①≪１st ステップ≫→管理者（部課長）教育⇒会社全体の大きな動きにする
　②≪２nd ステップ≫→改革推進スタッフ教育⇒手法修得の人財教育
　③≪３rd ステップ≫→現場推進責任者へのＯＪＴ⇒実践指導で成果の積上げ
この三つのステップを順番に実施していく事で、継続的な活動が出来て大きな成果を獲得しながら、会社の良きカルチャーが育っていきます。
しかし今回は早く実益を得る為に、いきなり≪３rd ステップ≫から始めたので、≪１st ステップ≫無し、≪２nd ステップ≫はスタッフ１名だけへのＯＪＴとなってしまいました。　結果的に会社全体の大きな動きにはならず、会社の人財育成という形での財産形成としても不充分だったと思います。
これからは、ずっと付き合ってくれた１名のスタッフを中心に、活動を活性化させて成果を出して頂けるようにと期待しております。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆いよいよ今月から会社を挙げての 「業務改革推進活動」 が始まった。
推進ＰＪチーム（４チーム）に対して、支援チーム（４名）が巡回指導していく事で進めます。　今月１５日までに各推進ＰＪチームの活動テーマが決まり、これに対応する進め方を考えて指導していきます。
◆小職が経験してきた改善改革手法の全てを駆使して、最適最善なやり方で進めていきます。　　テーマは・・・『最適手法でフレキシブルなアプローチ⇒最大成果を狙う改革支援』です。　改善改革へのアプローチメニューは下記。
①ＩＥ（生産技術）⇒最適な　『３Ｍ（人・設備・材料）分析』　からのアプローチ
②ＴＰＳ（トヨタ生産方式）⇒改善能力向上による　『ムダ排』　からのアプローチ
③ＰＭ（高効率化）⇒全員でロスゼロを目指す　『設備保全』　からのアプローチ
④６Σ（シックスシグマ）⇒原因特定と対策に　『データー』　からのアプローチ
⑤間接⇒『組織（業務整理・整頓）＋個人（勉強・力発揮）』　からのアプローチ
⑥活人化⇒全員の付加価値率向上を目指し　『価値動作』　からのアプローチ
⑦設備設計⇒最少投資で最大機能の設備へ　『設備設計』　からのアプローチ

■■■《製造会社Ｂ様・・・精密加工業》■■■
◆現場のＳＧＡ（小集団活動）を巡回して、ＯＪＴ形式の支援・指導を開始した。
沢山のＳＧＡがあるので、一箇所に特化しての調査・分析・提案・・・の繰返しが出来なくなりましたが、「全体の活性化による大きな成果の取り込み」を目指して、暫くはこのスタイルで進めます。
◆３Ｍ（人・設備・材料）に潜んでいる３ム（ムリ・ムラ・ムダ）を見つけ出す着眼点→調査・分析方法→整理方法→課題の洗出し→改善案策定→改善活動→成果の把握・確認→次の改善にステップアップ・・・
このサイクルをＳＧＡ自身で回せるようになるまでＯＪＴを進めるつもりです。
各ＳＧＡ間では理解度・意欲に温度差はありますが、落伍チームが出ないように色々な“シカケ”を作っていきます。
今までに経験した　製造設備設計、ＴＰＳ、ＩＥ、ＴＰＭ、６σ、間接業務改革・・・　全ての技術・知識・経験が活きています。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆「生産状況」や「生産する力」の把握がかなり出来てきて、４月からの業務改革活動の推進方法やテーマのタタキ台が出来てきた。
このタタキ台で、関係者と協議しながら準備し、４月キックオフに備える。
◆業務改革活動は４月キックオフ予定で順調に準備が進んでいます。
①全員活動に持っていく為の全体教育　②大きな成果を狙うトップダウンＰＪのテーマ策定・・・この両輪で強力推進すべく４月から直に本格活動に入ります。

■■■《製造会社Ｂ様・・・精密加工業》■■■
◆≪自動組立ライン≫
①不要な機械の要素動作がある　②搬送速度が遅い　と最初に見た時に感じ、優秀で前向きな技術者にプログラムの変更をお願いしていましたが、３台の内の１台半が完了した。　結果的には、①機械の不要な要素動作廃止　②搬送速度アップ・・・　によって生産能力が４０％も向上しました。　加速・減速がスムースなので振動や騒音もなく、設備破損などの問題もないと思われます。
この設備は生産ラインのボトルネックになっているので、高速化による固定費削減によって利益拡大効果は莫大になります。
加工速度は変えていないので品質的には全く問題はありません。
⇒（作業改善）と（設備改善）をしっかり進めてから必要ならば（設備投資）を考える！・・・という改善改革の鉄則を実感しました！
◆≪大ロット曲げ加工ライン≫
作業者１名が１ラインを担当していて、同じようなラインが四つ並んでいます。
作業者の「手待ち時間」が見えているのですが、間仕切りで仕切られている為に助け合いとか、多台持ちとかが出来ない状態です。
マンマシンチャートを切り口にして、間仕切りを撤去した場合に手待ち時間を何処まで小さく出来るかを確認中です。
◆≪大ロット曲げ加工ライン≫
“設備の待ち時間”は無いが、“作業者の手待ち時間”は、約（１／３）もある事が、現状調査とその整理分析から漸く分ってきました。
現在の４名配置を→３名配置→２名配置の場合を整理していきます。
作業者が少なくなっていくと、設備生産性は落ちるが労働生産性は上がる。
従って、マーケット状況に合わせた最適な人員配置が可能になります。

■■■《製造会社C様・・・シート製造業》■■■
◆基本的な生産指標値に関する資料が整備されていない為に、「生産状態」や「モノづくりの力」が見えない状態です。
そこで大急ぎで、生産性について下記の様な基本資料を整備中です。
　（備考）：生産の三要素＝会社の三大資産＝３M（Man,Machine,Material）
従って一般的には３Mについての生産性を明確にしておく必要があります。
　※一般的な生産性＝（産出量）÷（投入量）
　　　　＝（品質・数量・重量・時間・金額）÷（３M⇒労働・設備・原材料）
具体的には下記の三つが必要になります。
　　　①労働生産性＝産出量／労働投入量－－－－（Man）
　　　②設備生産性＝産出量／設備投入量－－－－（Machine）
　　　③原材料生産性＝産出量／原材料投入量－－（Material）
◆『わが社の生産する力はどれくらいなの？』・・・これが分ると下記のように改善サイクルが出来上がり、どんどん生産状態が良くなります。
【改善サイクル】⇒①生産する力を分り易く表現→②全員が異常値をタイムリーに発見可能→③改善改革計画の策定→④実施・実行→⑤評価→⑥次ステップへ前進・・・これが利益体質化の為には非常に重要なのです。

■■■《製造会社Ｂ様・・・精密加工業》■■■
１１、１２月はトライアル支援でしたが今月から本格的な支援が始まりました。
◆本来は、需給・生産計画・在庫の状況を確認して生産現場の改善改革を進めるべきなのですが、現場改善活動を早く軌道に乗せて成果獲得を狙います。
◆通常は下記２つのアプローチを併用する事で多様な改善着眼と発想転換が出来て、効果的・効率的活動を維持し、継続的改善成果を狙えます。
　☆☆☆【１．ＱＣＣやＳＧＡなどの小集団活動】☆☆☆
改善提案で成果アピールする　『全員参加小集団活動型』　は金額的な成果は小さいが、“改善マインドﾞ　を構築して全員の改善ベクトルを合わせる上で大変重要です。
　☆☆☆【２．トップダウンプロジェクト推進活動】☆☆☆
大きな改善改革は、調査・分析・改善案作成・推進計画策定・提案・実行・評価の技術（ＩＥ分析など）を持ったスタッフが主導する　『トップダウンプロジェクト推進活動』　で進めます｡
◆今回の活動で、各ＱＣＣにトップダウンで与えられた　「テーマ＆成果目標」　は、一般的にはスタッフ主導で進めるレベルのものであり、現場には高い改善スキルが要求されます。　よって今回の活動を成功させる為には、強力で継続的なスタッフの支援が必要です。
◆各ＱＣＣに共通してお願いしている事は、①投資の必要時には　“費用対効果”　をはっきりさせる　②投資無しで出来る改善テーマの推進　⇒この二つを考える事でどのような状況下でも改善活動を進められるフレキ性が出てきます。　つまり、金を使える時の最善のテーマと金を使えない時の最善のテーマ・・・　この二つが何時も必要です。
◆現場で監督者とスタッフに対するＯＪＴを進めていますが、改善改革の思想・手法を体系的に会得して頂く為の　“座学”　も２０日から開始しました。

■■■《製造会社Ｃ様・・・シート製造業》■■■
最初にお話をお伺いした中では設備修理費用削減が活動の第一目標でしたが、現場を拝見した結果は他の課題も沢山有りそうなので、課題整理の調査分析から開始させて頂く事になりました。
◆今月から、社長を統括責任者とする　『改善改革プロジェクトチーム』　が発足し、小職も特別指導者として加えて頂きました。　全力で頑張るつもりです。
◆この活動を全員参加の全社活動にするには、先ずは管理監督者とスタッフに対する　「モノづくり基本」　の座学で言動のベクトルを合わす必要があり、１４日から開始しました。
◆改善改革活動を引っ張っていく専任スタッフを置ける状況ではないので、ＯＪＴとしては関係する管理監督者及びスタッフに対して、直接指導していく事にした。
◆現場の調査分析で進められる部分も有りますが、データーを見たりヒアリングが必要な内容も出てきます。　可動率計算／修理費用詳細／品種切替状況／客先クレーム発生状況／工程内良品率（歩留）状況と不良原因　等のヒアリングを進めます。
◆以上のような進め方で課題を整理し、テーマと成果目標を３月中旬までに提案する事にしました。　この後に、会社ポリシーで再整理した活動方針と成果目標を掲げて、４月初旬くらいに活動のキックオフに持っていく予定です。